Учебная работа. Получение спектров комбинационного рассеяния света углеродсодержащих пленок

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Получение спектров комбинационного рассеяния света углеродсодержащих пленок

методы исследования систем управления ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты методов исследования систем управления

1.1 Сущность и классификация исследований систем управления

1.2 Методы формализованного представления систем управления

1.3 понятие об информационных потоках и информационных моделях организации, взаимосвязи задач управления

2. Исследования системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

2.2 Оценка системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

3. Перспективы развития системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Заключение

список использованной литературы

Приложения

Введение

управление информационный формализованный

Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам.

Ф. Петрарка

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д.

Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятель организации, что требует проведения исследования систем управления.

вопросы организации управления, исследования целей управления, широко изучались зарубежными учеными. Большой вклад в исследование этих проблем внесли И. Ансофф, К. Эндрюс, А. Чандлер, М. Портер, X. Фризенвинкель, X. Хинтерхубер, И. Шумпетер. среди отечественных специалистов, рассматривающих аналогичные проблемы, следует отметить М.И. Баканова, С.Е. Барнгольца, А.Р. Бриля, С.В. Валуева, А.Н. Ващекина и др.

несмотря на имеющиеся научные разработки в области исследования управления предприятиями в современных условиях развития рыночной экономики в РФ не уделяется достаточного внимания.

Целью данной работы является анализ методов управления на современном предприятии.

Реализация поставленной цели потребовала постановки и решения следующих задач:

изучить теоретические аспекты методов исследования систем управления;

провести исследования системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»;

определить перспективы развития системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья».

объект исследования — организация, как система управления.

Предмет исследования методы исследования систем управления.

Теоретической основой исследования явились закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппарат. Оно базируется на положениях теории управления социально-экономическими процессами и предприятиями. В основу работы положены концептуальные подходы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области разработки концепции управления.

Методологической базой исследования являются общенаучные и общелогические методы: сравнение и аналогия, обобщение и классификация, анализ и синтез, причинно-следственный анализ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты методов исследования систем управления

.1 Сущность и классификация исследований систем управления

Методология исследования систем управления основывается на разумной организации деятель руководителей и менеджеров предприятия по рационализации системы управления. Она предполагает определение целей, предмета исследований, границ исследования, выбор средств и методов исследований, средств (ресурсов) и этапов проведения исследовательских работ.

Методология и организация исследования систем управления требует учета ряда системных характеристик, к которым относятся: Потребность в исследованиях; объект и предмет исследования; ресурсы для проведения исследований; эффективность исследований; результаты исследований.

. Потребность в исследовании предопределяет масштаб и глубину исследования системных характеристик, реализация которых в наибольшей степени влияет на достижение поставленных целей.

. Объектом исследований является система управления конкретной организации. Для ее изучения необходимо знать утвержденные схемы управления, должностные инструкции. Положение о подразделениях. Предметом исследования являются взаимоотношения между сотрудниками аппарата управления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях системы управления [6, c. 53].

При этом предметом исследования является конкретная проблема (или комплекс проблем), решение которой требует проведения исследований. Среди этих проблем могут быть следующие:

развитие структуры управления;

мотивация персонала;

мотивация техники и информационных систем управления;

разработка управленческих решений;

подготовка персонала и др. [6, c. 54]

Выбор основной проблемы организации, сдерживающей ее развитие, ее всестороннее исследование и анализ — это интуиция и мастерство, профессионализм менеджера и руководителя организации.

. Ресурсы — это комплекс средств, обеспечивающих успешное проведение исследований. Это, прежде всего, материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансовые ресурсы, информационные ресурсы, технические средства, необходимые для обработки результатов, а также правовые документы, характеризующие объект исследования.

. Эффективность исследований требует соизмерения затрат на проведение исследований и полученных результатов.

. Результаты исследований могут быть представлены в различных формах. Это может быть новая модель системы управления, новые регламентирующие документы, скорректированные расчетные формулы, новая корпоративная культура.

С практической точки зрения методика проведения исследований, как правило, включает три основных раздела: теоретический, методический, организационный.

В теоретическом разделе определяются основные цели, задачи, предмет и объект исследования. Методический раздел содержит обоснование выбора метода проведения исследований, сбора и обработки данных, анализ полученных результатов, способы их оформления. Организационный раздел представляет, прежде всего, план проведения исследований, формирование команды исполнителей, распределение трудовых и финансовых ресурсов. Здесь же определяется и организационная форма проведения исследований, т.е. индивидуальные или коллективные исследования, исследования, проводимые внутренними или внешними специалистами [9, c. 47].

При исследовании системы управления используется широкий арсенал методов исследования (приложение А). Остановимся на некоторых из них.

классификация методов исследования систем управления может быть иерархической или неиерархической. Иерархическая классификация устанавливает отношения соподчиненное исследуемых систем управления. например, системы управления целепологанием, маркетингом, менеджментом являются подсистемами системы управления. Иерархическая классификация допускает формализацию в виде граф-дерева (подсистем, элементов управления и др.).

При неиерархической классификации все множество систем управления на основе отношений по одному или нескольким факторам разбивают на непересекающиеся подмножества, например, по предметным областям.

В зависимости от предметной области могут быть выделены исследования геополитических, политических, социальных, экономических, технических, технологических, конструкторских систем управления, систем управления качеством продукции и др. [11, c. 86]

В зависимости от целей исследования могут быть выделены исследования по повышению целевой эффективности системы управления, снижению расхода ресурсов, снижению рисков или, что, то же самое, повышению безопасности системы управления.

В зависимости от глобальности проблемы возможны комплексные (системные), специальные (частные) и сравнительные исследования систем управления.

При комплексных исследованиях необходим системный подход, который предполагает рассмотрение объектов и процессов в их взаимной связи и влиянии на эффективность, риски составленного из них единого целого — системы.

Частные исследования направлены на изучение, оценку отдельных функций или параметров функционирования системы управления. При частных исследованиях менеджмента могут исследоваться: планирование, организация, мотивация, контроль. важным является исследование и оценка времени выполнения операций управления при данном варианте системы управления (исследование быстродействия). Понятия частного и комплексного исследования относительны. Например, комплексное исследование менеджмента на уровне управления в целом может рассматриваться как частное исследование одного из составляющих элементов процесса управления.

В зависимости от степени научной новизны и масштаба влияния на знание принято выделять фундаментальные и прикладные исследования. Фундаментальные научные исследования направлены на изучение основ и свойств мироздания, имеют междисциплинарный и(или) глобальный характер.

Прикладные научные исследования направлены на получение локальных научных результатов и внедрение их в практику. Как правило, они заканчиваются созданием макетов, действующих моделей устройств и технологических процессов. Для прикладных научных исследований выделяют еще этап внедрения полученных результатов в практику после проведения опытно-конструкторских работ (ОКР) [12, c. 74].

По виду управления могут быть выделены исследования стратегического, перспективного, текущего, оперативного управления и контуров, в которых они реализуются. Внедрение результатов таких исследований будет давать результат на различных временных отрезках.

Могут быть выделены исследования:

объектов управления — систем управления;

предмета — методов управления [12, c. 75].

Исследования систем управления целеполаганием, маркетингом, менеджментом имеют свою специфику, связанную с их местом и ролью в процессе управления.

исследование систем управления целеполаганием особенно важно, так как неправильная постановка целей фактически может предопределить неудачу и неэффективное функционирование системы управления.

В таких исследованиях должны проверяться:

полезность цели;

реальность сроков достижения цели;

ее понятность для клиентов, сотрудников;

возможность и правильность декомпозиции цели при постановке задач подразделениям организации и т.д.

Для «распределения», уточнения целей управления на различных уровнях иерархии декомпозиции могут подвергаться как сама система, так и ее цели.

исследование систем управления маркетингом должно сосредотачиваться на исследовании правильности выбора методов и средств достижения поставленных целей. При этом выбираемые в процессе маркетинга методы должны проверяться не только на эффективность, но и на соответствие ограничениям, на юридическую чистоту, социальную допустимость, соответствие нормам делового общения и морали.

исследование систем управления менеджментом сосредотачивается на оценке эффективности мероприятий по поддержанию баланса в треугольнике «люди — цели — ресурсы» при ранее выбранных целях и инструментах их достижения [13, c. 60].

По соотношению периода работы системы управления и периода проведения исследования можно выделить: предшествующие исследования, исследования в реальном масштабе времени, последующие исследования систем управления. Предшествующие исследования систем управления проводятся в процессе прогноза и планирования, мониторинга развития ситуации. Прогнозирование тесно связано с мониторингом ситуации и имеет информационный характер. Плановые исследования связаны с необходимостью принятия решений относительно распределения во времени и пространстве ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей. Исследования в реальном масштабе времени обеспечивают эффективность, нормальные затраты, снижение рисков за счет своевременного вмешательства в процесс управления. При исследовании в реальном масштабе времени периоды работы системы управления и ее исследований совпадают. Они позволяют улучшить параметры работы системы в текущем цикле управления.

Последующие исследования систем управления характерны тем, что период исследований следует за периодом реальной работой системы управления. Они позволяют улучшить работу системы в последующих реализациях процесса управления. Это достигается путем обнаружения проблем в работе системы, их диагностики, изменения параметров работы или выполнения усовершенствований (доработок) системы, проведения сравнительных исследований и определение наилучших вариантов работы системы.

По методологии проведения можно выделить: контрольные, диагностические, сравнительные, исследования соответствия, классификационные, распознавания образов и др. Отчетные исследования систем управления проводят в случае необходимости подтверждения правильности исполнения управленческих решений. наиболее часто в экономике отчетные исследования имеют место при составлении бухгалтерского баланса и пояснительной записки к нему. В технике отчетные исследования проводят при составлении актов, протоколов испытаний товаров, заполнении рекламаций на отказы, вахтенных журналов по эксплуатации судов и т. п.

По этапу обнаружения и решения проблемы выделяют контрольные, диагностические, классификационные и сравнительные исследования.

Контрольные исследования проводят при необходимости подтверждения определенных свойств системы управления в процессе ее функционирования (т.е. достижения поставленных целей в реальных условиях) или обнаружения проблем. В экономике наиболее распространены такие формы контрольных исследований, как ревизия, инвентаризация, контрольная закупка др. В технике могут проводиться контрольно-серийные испытания закупаемой техники, проверка и контроль качества выпускаемой продукции отделом технического контроля (ОТК) [16, c. 101].

Диагностические исследования проводят при необходимости установления причин положительных или отрицательных отклонений от плановых значений при работе систем управления. установление причин положительных отклонений может позволить развить успех или определить факторы, препятствующие его развитию. Установить причины отрицательных отклонений и устранить их необходимо для обеспечения нормальной работы и достижения плановых эффективности и безопасности системы управления.

Классификационные исследования ставят целью предварительно распределить объекты по классам с тем, чтобы в процессе дальнейшего исследования стали возможны сравнительные исследования этих объектов или их частей.

Распознавание образов проводят для того, чтобы установить к какому классу объектов принадлежит объект исследования и(или) какое минимальное число параметров его характеризует. Часто классификационные исследования и распознавание образов являются начальным этапом исследования системы управления.

При выборе наилучших вариантов (объектов, действий, комплектующих и др.) важную роль играют сравнительные исследования систем управления. Такие исследования позволяют зафиксировать отношения двух или нескольких систем управления или(и) их элементов, важные с точки зрения проводимого исследования. другие параметры в таких исследованиях обычно фиксируют. Сравнительные исследования могут иметь самостоятельное возможным отнести исследования по проверке гипотез, функциональных и корреляционных связей, которые выполняют методами математической статистики. При сравнительных исследованиях систем управления могут устанавливаться их отношения по конкретным параметрам, например: эффективности (более или менее эффективная); расходу ресурса (скажем, топлива); рискам (более или менее рисковые); по быстродействию (более или менее быстродействующие), весу, объему и др. частным случаем сравнительных исследований систем управления являются исследования соответствия друг другу различных элементов системы управления. Если будет установлено, что один из элементов системы управления не соответствует другим, то для снижения вероятности обусловленных этим несоответствием конфликтов элементов в системе (с присущим таким конфликтам снижением эффективности и повышением рисков) необходимо устранить это противоречие. Наиболее часто в системах управления исследуют соответствие организационной структуры [18, c. 32].

По следующие виды исследований:

исследования материалов и элементов на прочность, вязкость, стойкость, ресурс и др.;

экономические исследования причин и результатов деятельности (Они рассмотрены в пятой главе настоящей книги.);

конструкторские и технологические (технические) исследования средств производства;

социологические исследования производственных отношений и человеческого фактора (Они являются неотъемлемым элементом диагностических исследований автоматизированных систем управления. Выделяют исследования: системные; мотивации, условий труда персонала, власти и др.; отношения клиентов, дилеров, брокеров, эффективности их мотивации и стимулирования со стороны фирмы и др.) [5, c. 42].

По направленности на обнаружение одного из двух видов проблем организации исследования могут быть разделены на поисковые и нормативные.

Поисковые исследования направлены на выявление неиспользованных возможностей организации, т.е. проблем, состоящих в не использовании имеющихся возможностей. Нормативные исследования направлены на устранение проблем, состоящих в том, что организация не достигает поставленных целей. Возможны поисковые целевые исследования для обнаружения возможностей организации в конкретной области или сфере деятель.

По задачам исследований выделяют методы исследования механизма явлений или экстремальных исследований [5, c. 43].

При исследовании механизма явлений ставится задача установить основные взаимосвязи и зависимости факторов и параметров системы управления, разрабатывают модели изучаемых явлений в системах управления. особое внимание при таких исследованиях уделяют «особым точкам» и(или) «особым условиям». задачи распознавания образов и установления аналогии могут быть признаны частным случаем исследования механизма явлений. Задачами экстремальных исследований является нахождение условий, при которых обеспечивается наибольший эффект, безопасность или минимальный расход ресурсов на достижение определенной цели.

По форме ожидаемых результатов исследования могут быть качественными и количественными. При количественных исследованиях результат имеет абсолютное результат имеет относительное значение (хорошо, плохо; допустимо, недопустимо; лучше, хуже и др.) [2, c. 38].

По виду используемых при исследованиях систем управления данных и информации, методических приемов могут быть выделены экспертные оценки и исследования, логические исследования, математическое моделирование и статистика.

Экспертные оценки и исследования систем управления проводятся на базе неосознанной подсознательной информации опытного специалиста (эксперта) в условиях, когда другие виды информации либо отсутствуют вообще, либо недоступны, либо ограничения времени на принятие решения не позволяют проводить другие виды исследований. Экспертные оценки наиболее часто используют при прогнозных, плановых исследованиях. Результат исследования может быть как качественным, так и количественным [2, c. 39].

Логические исследования возможны, если имеются, по крайней мере, предметные данные и информация. Их используют при прогнозных, плановых, контрольных, сравнительных или диагностических исследованиях. Как правило, результаты таких исследований имеют качественный характер.

Моделирование как инструмент исследования систем управления применяют при наличии формальных количественных данных и информации. Его используют для прогнозных, плановых, диагностических, сравнительных исследований. Результат имеет абсолютное и(или) относительное цифровое значение.

Моделирование является активным, а с учетом большого числа методов моделирования, и достаточно универсальным методом исследования систем управления.

Эксперимент — активная деятельность человека по искусственному созданию условий и осуществлению функционирования объекта для измерения и(или) оценки эффективности, затрат, уровня рисков, других эксплуатационных характеристик его деятельности с использованием полученной в эксперименте информации о свойствах среды, товара, системы, социального устройства [1, c. 20].

Испытания — это системы управления, а также подтверждения соответствия его характеристик предъявляемым требованиям сертификации продукции перед выходом на Рынок. Контрольно-серийные испытания проводят для подтверждения неизменности качества продукции (часто военной техники) в процессе ее производства [1, c. 20].

Статистика — это пассивный метод исследования. Применяют при наличии формальных количественных данных и информации, полученных в результате наблюдения и регистрации характеристик при реальном функционировании объекта в естественных (натурных) рыночных условиях. Он состоит в математической обработке этих данных для анализа, диагностики, прогнозирования систем управления. Корректное использование статистики предполагает обязательное требование неизменности внешних условий функционирования и структуры исследуемой системы управления за период наблюдения [1, c. 20].

По степени обязательности проведения исследования выделяют инициативные исследования и директивные (обязательные) исследования. Инициативные исследования проводятся субъектом управления самостоятельно при обнаружении проблемы, которая состоит либо в том, что организация не достигает поставленных целей, либо в том, что организация не использует имеющиеся у нее возможности.

.2 Методы формализованного представления систем управления

Для описания систем управления на практике используется ряд формализованных методов, которые в разной степени обеспечивают изучение функционирования систем во времени, изучение схем управления, состава подразделений, их подчиненности и т.д., с целью создания нормальных условий работы аппарата управления, персонализации и четкого информационного обеспечения управления.

Иначе говоря, обследование системы управления в рамках выбранного метода формализованного описания должно выявить оптимальные варианты построения, организации и функционирования реальной системы.

Применяемые методы формализованного описания систем управления должны способствовать в конечном итоге созданию четких организационных механизмов управления, используемых объектов.

Необходимость создания таких механизмов обусловлена внедрением новых методов хозяйствования, которые требуют как четкой регламентации управления, так и сокращения управленческих расходов.

Как известно, моделирование какого-либо объекта заключается в замене исходного объекта таким объектом (моделью), исследование которого можно провести эффективнее, т.е. легче, доступнее, быстрее, дешевле и т.д.

Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические модели, логические и математические выражения, машинные модели, имитационные модели. Выбор конкретного метода формализованного описания, системы управления зависит от того, в каких условиях осуществляется обследование, какова ответственность исполнителей за принимаемые решения, и какова степень регламентации управления в обследуемой организации [8, c. 59].

В настоящее время разработано и опробовано целый ряд различных методик обследования и формализованного представления систем управления.

Они, как правило, существенно отличаются одна от другой и соответствуют разной глубине исследования и поставленным целям.

Сетевой метод формализованного представления систем управления сводится к построению сетевой модели для решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта.

Широкое распространение получили:

сетевые модели построения в терминах событий (кружки), при этом события определяют результаты определенной выполненной работы, а дуги (стрелки) между ними определяют взаимосвязи работ;

сетевые модели, построенные в терминах работ и событий, при этом стрелками изображаются выполняемые работы, а кружками — события (результаты выполненных работ);

сетевые модели, построенные в терминах работ, при этом работа изображается кружком, под работой понимается процесс составления одного документа [8, c. 60].

Указанные три разновидности сетевых моделей по-разному отражают содержание управленческой деятельности.

Если сетевая модель построена только в терминах событий, естественно в них фиксируются факты окончания определенных работ, она может быть информативна и точно отражать содержание управленческой деятельности, но моделировать во времени такую деятельность затруднительно, хотя в этом также есть большая необходимость.

наиболее полной является сеть построения в терминах работ и событий. Она фиксирует состав управленческой деятель, фиксирует определенные ее стадии, взаимосвязи между стадиями и их результаты. В то же время такая сеть не позволяет исследовать информационное содержание управления на уровне документов, поскольку каждая из работ, указанная в сети, как правило, оформляется многими документами. Тем не менее, недостаток сетевой модели во многом компенсируется возможностью качественного анализа управленческой деятельности и ее моделированием во временном масштабе вручную или с использованием ЭВМ [8, c. 61].

Значительные возможности исследования информационного обеспечения управления представляет сетевая модель, в которой под работой понимается процесс разработки одного документа. Имеются некоторые затруднения с расчетом таких сетей, поскольку в них исходных событий столько, сколько условий необходимо для начала всех работ. идентификация работы и документа позволяет определить информационные потоки, выявить документооборот и все его проблемы, т.е. выявить многие дефекты управления.

Если сетевая модель детализирована в терминах работ (под работой понимается процесс заполнения одного документа), то она позволяет решать множество управленческих проблем: моделировать работу во времени, анализировать информационные потоки, приступить к распределению работ между исполнителями, т.е. полностью анализировать информационное обеспечение системы управления при решении конкретной управленческой проблемы.

Следует также сказать и о некотором специфическом использовании сетевой модели для ознакомления управленцев с определенной Деятельностью и для их обучения. Такая необходимость возникает, когда содержание работ, заложенных в сетевой модели, постоянно в некотором интервале времени, а исполнители меняются регулярно [14, c. 49].

Предположим, что нами построена сетевая модель на комплексе работ по проведению конференции, съезда и т.п. такая сеть имеет четкое исходное событие (например, утверждение приказа о проведении мероприятия), четкое завершающее событие (сдача отчета о проведении мероприятия), а если известны и конкретные организационные условия (время и место проведения), то такая сеть является типовой для проведения мероприятия определенного характера, а исполнители (сотрудники различных организаций или подразделений) всегда меняются. Построить конкретную сетевую модель не составляет труда, она конкретна, информативна, знакомит новых исполнителей с содержанием конкретной управленческой деятельности, обучает их [20, c. 69].

Опыт построения таких сетей позволяет утверждать, что они значительно повышают результативность управления, при этом трудозатраты на управление значительно снижаются.

Модели сетевого планирования и управления (СПУ) характеризуются следующим:

системным подходом при создании новых или модернизации уже сложившихся систем управления. При таком подходе разработка рассматривается как единый непрерывный процесс взаимосвязанных операций, направленных на достижение единой цели;

возможностью алгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность, трудоемкость, стоимость и др.);

большей по сравнению с другими моделями унифицированностью и, как следствием этого, значительно меньшими затратами на разработку и внедрение [22, c. 113].

особенно эффективно применение сетевых методов при разработке сложных систем, когда в разработке участвует большое количество исполнителей. Какую бы сложную систему с помощью сетевых моделей мы ни описывали, правила построения сетевых графиков, алгоритмы их расчета, машинные программы остаются без изменений.

Весь процесс создания системы СПУ можно условно разбить на три стадии.

) стадия обследования: результаты обследования оформляются в виде сетевых графиков;

) расчет и анализ сетевых графиков;

) стадия оперативного управления [22, c. 114].

На первой стадии выполняются следующие работы:

составление структурных схем подразделений, участвующих в разработке;

определение состава исходных документов, необходимых для выполнения той или иной работы;

определение перечня работ, входящих в данную разработку;

составление первичных сетевых графиков по видам работ;

любая сложная система состоит, как правило, из большого числа элементов. Система может быть представлена в виде иерархического дерева, называемого еще структурной схемой процесса управления (или объекта). Составление структурной схемы проводится с целью получения сведений о степени сложности всей системы и ее отдельных подсистем.

Расчленение работ, как правило, должно быть проведено вплоть до отдельных работ и подразделений, отвечающих за их выполнение.

таким образом, в структурной схеме должны быть отражены функциональные признаки системы (например, перечень работ, выполняемых в подразделении) и организационная структура подразделений, участвующих в разработке, их взаимосвязь, т.е. должен быть составлен перечень работ с закрепленными за ними отечественными исполнителями.

Каждый ответственный исполнитель должен представить следующую информацию:

) в какие отделы и главки направляются формы, по которым он является ответственным исполнителем;

) какие документы для него являются исходными и откуда они поступают;

) продолжительность и трудоемкость, затрачиваемую на составление каждой формы вне зависимости от того, является ли она итоговой или промежуточной [22, c. 116].

В связи с тем, что исполнение данных работ связано с многочисленными перерасчетами, корректировками и т.д., время, затрачиваемое на выполнение этих работ, является случайной величиной.

поэтому иногда применяется вероятностный метод оценки показателя продолжительности работ. После сбора необходимой информации каждый ответственный исполнитель составляет свой первичный сетевой график.

Сшивание первичных сетевых графиков заключается в соединении между собой выходных работ поставщиков и входных работ потребителей результатов. Сшивание необходимо для того, чтобы объединить первичные сетевые графики, описывающие процесс выполнения отдельных работ, в свободный сетевой график, который отображает процесс всей разработки в целом. При сшивании необходимо согласовать граничные работы поставщика и потребителя. Сшивание сетевого графика заключается в присвоении этим граничным работам общего кода. Для этого в графике потребителя граничному входному событию присваивается код соответствующего выходного события поставщика.

После проверки происходит сшивание сводного сетевого графика путем объединения частных сетевых графиков всех подразделений, участвующих в разработке, в общую часть. На второй стадии производят расчет и анализ сетевой модели.

Расчет сетевой модели осуществляется графическим или табличным методом. Наиболее наглядным является графический метод, но он применяется при ограниченном количестве событий. Сетевой метод прост и позволяет быстро рассчитывать сети, имеющие несколько сот событий [21, c. 155].

На третьей (последней) стадии создания и функционирования системы СПУ осуществляется оперативное управление объектом по сетевой модели.

использование сетевых моделей позволяет:

равномерно распределить работу во времени, а также между подразделениями и исполнителями, более четко разграничить обязанности и ответственность каждого из них за выполнение отдельных этапов работ;

перейти в дальнейшем к разработке типовых сетей графиков по выполнению работ на любом уровне управления рассматриваемой системы и к созданию единой системы сетевого планирования и управления (СПУ в целом по отрасли);

использовать сетевые графики в качестве математических моделей процесса планирования, просчитать на компьютере все возможные варианты управления процессами разработки, выделить функции, права и обязанности подразделений и ответственных исполнителей.

В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования различных систем все шире применяется метод системной динамики (System Dynamics), основы которого разработаны профессором Дж. Форрестером (США) в 50-х годах. название этого метода не совсем точно отражает его сущность, так как при его использовании имитируется поэтому в ряде зарубежных работ в последние годы метод все чаще называют System Dynamics Simulation Modeling, и нами будет принято название этого метода — имитационное динамическое моделирование [17, c. 44].

учитывая, что в литературе описываются в основном конкретные модели и результаты их исследования, целесообразно изложить в общих чертах методику построения и применения имитационных динамических моделей (ИДМ), а затем рассмотреть их применение в управлении.

Любую систему можно представить в виде сложной структуры, элементы которой тесно связаны и влияют друг на друга различным образом. Связи между элементами могут быть разомкнутыми и замкнутыми (или контурными), когда первичное изменение в одном элементе, пройдя через контур обратной связи, снова воздействует на этот же элемент. Так как реальные системы обладают инерционностью, в их структуре имеются элементы, определяющие запаздывания передачи изменения по контуру связи [17, c. 45].

Сложность структуры и внутренние взаимодействия обусловливают характер реакции системы на воздействия внешней среды и траекторию ее поведения в будущем: она может через какое-то время стать отличной от ожидаемой (а иногда даже противоположной), так как с течением времени поведение системы может измениться из-за внутренних причин. Именно поэтому целесообразно предварительно проверять затрат в настоящем и будущем.

При имитационном динамическом моделировании строится модель, адекватно отражающая внутреннюю структуру моделируемой системы; затем поведение модели проверяется на ЭВМ на сколь угодно продолжительное время вперед. Это дает возможность исследовать поведение как системы в целом, так и ее составных частей. Имитационные динамические модели используют специфический аппарат, позволяющий отразить причинно-следственные связи между элементами системы и динамику изменений каждого элемента. Модели реальных систем обычно содержат значительное число переменных, поэтому их имитация осуществляется на компьютере.

.3 понятие об информационных потоках и информационных моделях организации, взаимосвязи задач управления

Проведение исследования потоков информации предпроектного обследования системы управления предусмотрено методическими материалами по разработке организационных систем управления. Целью такого исследования является изучение и формализация информационных процессов. Исследования проводятся по заранее разработанной программе.

В программе указывается, что и в какой последовательности необходимо выполнить. Приведем пример такой программы.

При изучении форм документации, техники их заполнения и обработки выделяется примерный перечень вопросов:

назначение документа;

количество одновременно выписываемых экземпляров;

наименование обязательных реквизитов и показателей документов;

кем заполняются реквизиты и их показатели;

правила формирования показателей;

значимость каждого показателя;

периодичность составления документов;

частота разработки показателей [7, c. 52].

Одновременно с изучением потоков документации целесообразно получить максимум сведений о функциях, которые осуществляются каждым подразделением органа управления и для выполнения которых предназначены сведения документации.

В связи с этим в программу исследования целесообразно включать вопросы, которые помогут выяснить функции, выполняемые конкретными подразделениями органа управления и его отдельными рабочими группами.

Объектами исследования являются документированные и недокументированные сообщения, отражающие процессы производственно-хозяйственной деятель и управленческих работ, а также связанные с ними процессы формирования показателей и документов и маршруты их движения.

При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирования документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил — процедур с исходными данными, которые проявляются в виде последовательности их обработки. Формирование документов производится на основе определенных правил подбора источников исходных показателей, самих данных и последовательности записи в форму документа [7, c. 53].

далее уточняются маршруты движения документов по подразделениям органа управления, начиная с момента их формирования до передачи на хранение или выхода за пределы управляющей системы.

Для обследования входящих и исходящих документов применимы два основных метода. Метод инвентаризации и метод типических групп. При методе инвентаризации собираются сведения о всех документах. Он позволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о потоках информации. Однако в силу большой трудоемкости метод инвентаризации применяется очень редко.

Для обследования систематизированных массовых и регулярно повторяющихся документов более часто используется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип однородных документов.

наиболее распространенным является анализ потоков информации с помощью графического метода. Графический метод используется для описания потоков информации (главным образом документопотоков) небольшой размерности на макроуровне, для выявления общей структуры и функций системы управления, а также для совершенствования существующих потоков информации.

Основные элементы потока — документы. Отношение между ними изображаются в виде графической схемы. Процедуры преобразования моментов потока (обработки документов) записываются в виде кратких пояснений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наименования структурных подразделений конкретной организации, в заголовках строк — наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равномерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая к документу (от документа), показывает направления движения информации. Под документом даются краткие пояснения:

какие процедуры осуществляются при обработке документа;

какая информация из документа используется в данный момент в данном месте;

как используется эта информация;

какая информация записывается или изменяется в документе и почему;

где можно найти подобные пояснения [3, c. 101].

Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации; излишний контроль за работой; полное отсутствие контроля; применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах; излишне длительное хранение документов; неоправданные задержки в обработке документов, а также и излишние передачи документов, вызванные плохим распределением обязанностей между различными подразделениями.

Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания потоков информации на макроуровне. однако при увеличении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации.

Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макроуровне.

Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих решений, а также информационные взаимосвязи между сотрудниками конкретного подразделения, подразделениями предприятия и внешней средой.

Основное назначение информационной модели заключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятель.

Информационные модели характеризуют также последовательность управленческих работ в системе управления.

таким образом, эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования.

Всю совокупность методов исследования можно структурировать на методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления систем, комплексированных методах и методах исследования информационных потоков.

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов включают методы типа «мозговой атаки», методы типа «сценариев», методы экспертных оценок, методы типа «Дельфи», методы структуризации типа «дерева целей», методы «деловой игры», морфологический подход.

методы формализованного представления систем включают аналитические, статистические, теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические, графические, структурно-лингвистические методы, имитационное динамическое моделирование.

2. Исследования системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Группа компаний «Пасеки Предгорья» — динамично развивающаяся барнаульская компания, которая начинала свою деятельность в 2007 году с фасовки и продажи алтайского мёда, который поставлялся на Производство с собственных пчеловодческих хозяйств. Ассортимент выпускаемой продукции пять лет назад ограничивался 20 наименованиями — это был луговой, таежный и горный мед в разной упаковке — от пластикой до стеклянной. География поставок начиналась с 4 регионов россии. Мощность предприятия составляла 7,5 тонн алтайского меда в месяц. Производственные и складские площади ограничивались 80 кв.м.

Фактический адрес компании: 656010, г. Барнаул, ул. Смирнова, 50

Сейчас ГК «Пасеки Предгорья» — это крупнейший переработчик пчелопродукции в Сибирском Федеральном округе, входит в пятерку крупнейших предприятий в России.

ГК «Пасеки Предгорья» является производителем высококачественных продуктов пчеловодства, продвигает свою продукцию на территории РФ и других стран.

Миссия ГК «Пасеки Предгорья» заключается в укреплении здоровья и повышении долголетия населения за счет ежедневного потребления высококачественных продуктов пчеловодства с Алтая.

Стратегическое намерение ГК «Пасеки Предгорья» — сохранить лидирующую позицию среди переработчиков пчелопродукции Алтайского края и войти в 5-ку крупнейших переработчиков в России.

Приоритетными направлениями в достижении стратегических намерений ГК «Пасеки Предгорья» являются:

осуществление всего возможного для улучшения качества продукции.

постоянное совершенствование и повышение уровня сервиса для наших клиентов.

Сокращение географического разрыва между нами и нашими потребителями.

Высшее руководство компании берет на себя обязательство выполнять требования и постоянно улучшать результативность системы качественного менеджмента на основе стандарта ISO 9001:2008 за счет:

Внедрения системы ISO 22000, как инструмента работы на рынке в условиях ВТО, позволяющей идентифицировать опасные факторы для клиента со стороны продукта, а затем ликвидировать их или ограничить до безопасного уровня.

Улучшения ценовой привлекательности продукции и налаживания долгосрочных взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками.

Установления партнерских отношений с дистрибьюторами на новых территориях, формирование системы качественной обратной связи с конечным потребителем.

Формирования стабильного коллектива через командообразование, а также поддержания и развития высокого уровня профессионализма сотрудников компании, через постоянное повышение квалификации и поощрение участия в совершенствовании системы менеджмента предприятия, оценивая по результатам и качеству труда.

ГК «Пасеки Предгорья» следующие принципы — ТРИ КИТА:

. Наилучшее качество продукции: от качества содержимого упаковки до качества самой упаковки

. наилучший ассортимент: обеспечение поставок оптимального ассортимента пчелопродукции от одного производителя и разнообразие ценовых классов

. Наилучший сервис: скорость исполнения заказов, быстрота работы с рекламациями, маркетинговая и информационная поддержка дистрибьюторов, содействие при заключении контрактов с сетевыми магазинами, консультации для потребителей.

наилучший — это значит превосходящий другие. ГК «Пасеки Предгорья» должны быть всегда на 2 шага впереди конкурентов, во всех аспектах деятельности, предугадывая тенденции рынка и оперируя ими.

руководство ГК «Пасеки Предгорья» берет на себя обязательство выполнять требования и постоянно улучшать результативность системы менеджмента качества на основе стандартов ISO 9001:2008.

Соблюдение данной политики обеспечивает компании устойчивое получение прибыли для дальнейшего развития производства в интересах наших клиентов, персонала и учредителей.

Высшее руководство компании гарантирует обеспечение необходимыми ресурсами деятель по выполнению требований и постоянному повышению результативности системы менеджмента качества.

Основа продукции — это уникальный алтайский мед и травы-эндемики Горного Алтая.

Ассортимент продуктов здорового питания насчитывает около 200 наименований продуктов. Динамика выпускаемой продукции ГК «Пасеки Предгорья» в разрезе товарных групп представлена на рис. 1.

Рис. 1. Динамика выпускаемой продукции ГК «Пасеки Предгорья» в разрезе товарных групп в 2011-2012 гг., %

Согласно рис. 1 основным спросом у покупателей пользуется фасованный и весовой мед. На третьем месте по популярности продукта следует медовуха. перечень производимой продукции постоянно расширяется. ГК «Пасеки Предгорья» работает на рынке с 2007 г. Начинало свою деятельность как индивидуальный предприниматель. Только к концу 2010 г. перешло в новую организационно-правовую форму как общество с ограниченной ответственностью по причине расширения штата сотрудников и объема реализуемой продукции. Таким образом, оценка финансового состояния малого предприятия нами будет проведена в разрезе 2011-2012 гг. по данным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, представленных в Приложении В. Отчет о прибылях и убытках ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

отчет о прибылях и убытках ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Наименование2011 г., тыс. руб.2012 г., тыс. руб.В абс. выражении, тыс. руб.Темп прироста, %Удельный вес, %1. Выручка3464839975532715,3702. Себестоимость продаж-30542-38125-758324,83-7,223. Валовая Прибыль (убыток)41061850-2256-54,94-7,224. Прибыль (убыток) от продаж41061850-2256-54,94-7,225. Проценты к уплате-579-1578-999172,54-2,286. прочие доходы83117310938862,57,777. Прочие расходы-3233-4589-135641,94-2,158. Прибыль (убыток) до налогообложения302-1200-1502-497,35-3,879. Текущий налог на прибыль-121-7114-94,210,3310. Чистая прибыль (убыток) 181-1207-1388-766,85-3,54

Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с 2011 г. увеличилась (с 34648 тыс. руб. до 39975 тыс. руб. на конец 2012 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 5327 тыс. руб. Тем прироста составил 15,37%. Валовая Прибыль на конец 2011 г. составляла 4106 тыс. руб. За анализируемый период она снизилась на 2256 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на конец 2012 г. составила 1850 тыс. руб. Прибыль от продаж на конец 2011 г. составляла 4106 тыс. руб. За анализируемый период она, также как и валовая Прибыль, снизилась на 2256 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент. На конец 2012 г. составила 1850 тыс. руб. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (15,37 %) составил 24,83 %). Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. На конец 2012 г. сальдо по ним установилось на уровне -3050 тыс. руб., однако наблюдается положительная тенденция — за период с конца 2011 г. по конец 2012 г. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 2752 тыс. руб. Как видно из таблицы, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на -1388 тыс. руб., и на конец 2012 г. она установилась на уровне -1207 тыс. руб. Агрегированный баланс ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Агрегированный баланс ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Статья2011 г., тыс. руб.2012 г., тыс. руб.В абс. выражении, тыс. руб.Темп прироста, %Удельный вес, %1. Внеоборотные активы142759054478313,815,212. оборотные активы168503946322613134,2-5,213. Запасы и затраты1292320338741557,38-25,884. краткосрочная дебиторская задолженность39271909015163386,1220,595. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения0353500,086. Собственный капитал191-678-869-454,97-2,547. долгосрочные пассивы85402860520065234,9516,338. Краткосрочные пассивы954617441789582,7-13,799. Займы и кредиты01268126802,7910 Кредиторская задолженность954616173662769,42-16,5811. Баланс182774536827091148,220

Анализируя актив баланса видно, что общая величина активов предприятия в 2012 г., по сравнению с 2011 г. значительно увеличилась, что в абсолютном выражении составило 27091 тыс. руб. таким образом, в 2012 г. актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 45368 тыс. руб. В более значительной степени это произошло за счет увеличения статьи «Финансовые и другие оборотные активы».

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на конец 2011 г. составляла 1427 тыс. руб., возросли на 4478 тыс. руб. (темп прироста составил 313,81%), и на конец 2012 г. их величина составила 5905 тыс. руб. (13% от общей структуры имущества).

Величина оборотных активов, составлявшая на конец 2011 г. 16850 тыс. руб. также возросла на 22613 тыс. руб. (темп прироста составил 134,2%), и на конец 2012 г. их величина составила 39463 тыс. руб. (87% от общей структуры имущества).

Как видно из таблицы 2, на конец 2012 г. наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (86,98%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия. К тому же наблюдается положительная тенденция к росту оборотных активов.

В части пассивов, увеличение валюты баланса в наибольшей степени произошло, в основном, за счет роста статьи «Заемные средства» За прошедший период рост этой статьи составил 20065 тыс. руб. (в процентном соотношении ее рост составил 234,95%.) таким образом, на конец анализируемого периода Рассматривая изменение собственного капитала ГК «Пасеки Предгорья» отметим, что его предприятия составила -678 тыс. руб. (-1.49% от общей величины пассивов).

доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период значительно увеличилась. На конец 2012 г. совокупная величина заемных средств предприятия составила 46046 тыс. руб. (101,49% от общей величины пассивов). увеличение заемных средств предприятия ведет к увеличению степени его финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость.

В общей структуре задолженности на конец 2012 г. долгосрочные пассивы превышают краткосрочные на 11164 тыс. руб. что говорит о неплохой финансовой устойчивости предприятия и, возможно, о будущем увеличении оборотов предприятия, в случае если долгосрочные пассивы направлены на расширение парка оборудования и объемов производства. Следует сопоставить вышеописанные факторы и провести более углубленный анализ.

Долгосрочная кредиторская задолженность, величина которой на конец 2011 г. составляла 8540 тыс. руб., возросла на 20065 тыс. руб. (темп прироста составил 234,95%), и на конец 2012 г. ее величина составила 28605 тыс.руб. (63,05% от общей структуры имущества). Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на конец 2011 г. составляла 9546 тыс. руб. также возросла на 8411 тыс. руб. (темп прироста составил 88,11%), и на конец 2012 г. ее величина составила 17957 тыс. руб.

Динамика показателей рентабельности ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг. представлены в таблице 3.

В 2011 г. показатель рентабельности продукции в организации составлял 11,85%, а на конец периода 4,63%, что свидетельствует об увеличении себестоимости реализуемой продукции и снижении чистой прибыли.

Следует отметить тот фактор, что показатель рентабельности продаж снизился на протяжении 2011-2012 гг. Темпы роста затрат опережают темпы роста выручки.

Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути снижения себестоимости товаров.

Таблица 3

Динамика показателей рентабельности ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Наименование2011 г.2012 г.В абс. выражении1. Рентабельность продаж, %11,854,63-7,222. Рентабельность собственного капитала, %93,48-487,56-581,043. Рентабельность оборотных активов, %1,06-3,01-4,074. Общая рентабельность производственных фондов, %2,08-4,5-6,585. Рентабельность всех активов, %0,98-2,62-3,66. Рентабельность основной деятель11,854,63-7,227. Рентабельность производства, %13,444,85-8,59

Рентабельность активов сократилась в исследуемом периоде. Этот коэффициент показывает не достаточную эффективность управления активами организации через отдачу каждого рубля, вложенного в активы, и характеризует слабое генерирование доходов данной организации.

Рентабельность собственного капитала значительно снизилась. Прибыль, приходящаяся на один рубль собственного капитала, вложенного в воспроизводство товара, сократилась. Все это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

анализ коэффициентов финансовой устойчивости ГК «Пасеки Предгорья» в 2011-2012 гг. представлен в таблице 4.

анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 4, говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом (31.12.2011 г.) ситуация на ГК «Пасеки Предгорья» незначительно ухудшилась.

Показатель ‘Коэффициент автономии’, за анализируемый период снизился на -0,03 и на 31.12.2012 г. составил -0,01. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Показатель ‘Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)’, за анализируемый период снизился на -162,61 и на 31.12.2012 г. составил -67,91 Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости по относительным показателям ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг., %

Наименование2011 г.2012 г.В абс. выражении1. Коэффициент автономии0,01-0,01-0,022. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)94,69-67,91-162,63. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.11,816,68-5,134. Коэффициент отношения собственных и заемных средств0,01-0,01-0,025. Коэффициент маневренности-0,14-0,24-0,16. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами0,571,080,517. Коэффициент имущества производственного назначения0,790,58-0,218. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств0,981,020,04

Показатель ‘Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств’, за анализируемый период снизился на -5,13 и на 31.12.2012 г. составил 6,68. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Показатель ‘Коэффициент маневренности’, за анализируемый период снизился на -0,09 и на 31.12.2012 г. составил -0,24. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ГК «Пасеки Предгорья» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40 %. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

Показатель ‘Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами’, за анализируемый период увеличился на 0,52 и на 31.12.2012 г. составил 1,08. Это выше нормативного значения (0,6-0,8). Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат. Организация испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении.

Анализ ликвидности баланса по относительным показателям ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5

анализ ликвидности баланса по относительным показателям ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Наименование2011 г.2012 г.В абс. выражении1. Коэффициент абсолютной ликвидности0002. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности0,411,10,693. Коэффициент текущей ликвидности1,772,260,494. Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования0,430,560,135. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности01,191,19

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (31.12.2011 г. — 31.12.2012 г.) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода и на конец анализируемого периода Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное На начало анализируемого периода — на 31.12.2011 г. значения (2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода говорит о том, что предприятие может утратить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

.2 Оценка системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Штатное расписание ГК «Пасеки Предгорья» проиллюстрировано в Приложении А. структура принятия управленческих решений ГК «Пасеки Предгорья» по нисходящей иерархии представлена на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия управления в ГК «Пасеки Предгорья»

на 31.12.2012 г.

Высшим органом управления ГК «Пасеки Предгорья» является Совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд. К исключительной компетенции Совета учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного (экономического) развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении. после внесения обязательных платежей прибыль подлежит распределению между учредителями. Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ГК «Пасеки Предгорья» из фондов трудового коллектива. Проверку финансово-хозяйственной деятель общества осуществляет ревизионная комиссия, избираемая собранием участников в количестве не более трех человек сроком до пяти лет. Генеральный директор общества не может быть членом ревизионной комиссии. Ревизионная комиссия действует по правилам, установленным действующим законодательством и проводит ежегодно не менее одной ревизии. Контроль за правильностью ведения и отражения в бухгалтерском учете результатов хозяйственной деятель общества осуществляет налоговая инспекция и другие государственные органы в пределах своих правомочий.

Трудовой коллектив общества осуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности общества оно вправе по решению общего собрания участников ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности общества может быть также проведена по требованию любого из его участников. Порядок проведения аудиторских проверок деятель общества определяется действующим законодательством. Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления — практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность — это функционирование системы управления. Управленческая структура ГК «Пасеки Предгорья» представлена на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура ГК «Пасеки Предгорья» на 31.12.2012 г.

На данный момент ГК «Пасеки Предгорья» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.

Структура персонала ГК «Пасеки Предгорья» на 31.12.2012 г. согласно штатному расписанию представлена на рис. 4.

Рис. 4. структура персонала ГК «Пасеки Предгорья» на 31.12.2012 г.

Согласно данным рис. основную часть персонала составляет производственное отделение, что в целом не противоречит специфике деятель предприятия. Уровень средней заработной платы по отделениям проиллюстрирован на рис. 5.

Рис. 5. Динамика средней заработной платы в разрезе структурных подразделений предприятия на 31.12.2012 г.

Средняя заработная плата по предприятию на конец 2012 г. составила 11645,91 руб. месяц.

анализ используемой системы мотивации исследуемого предприятия показал, что есть как плюсы, так и минусы в системе мотивации. рассмотрим их последовательно. Итак, из плюсов можно выделить следующие:

официальная заработная плата;

полный социальный пакет;

обучение и повышение квалификации;

здоровая рабочая атмосфера в коллективе, рабочее место оснащено с учетом современных технических требований;

исходя из принципа кадры решают все, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности;

возможность покупать продукцию со скидкой;

помимо должностного оклада работнику выплачиваются премиальные, в зависимости от достижения конечного результата, в том числе по повышению объемов продаж.

Минусы:

на совещаниях и планерках руководитель, оценивая работу различных подразделений, не всегда выражает благодарность при положительных результатах, как отдельным работникам, так и подразделениям. Ведь система поощрения работников предприятия включает в себя не только материальное, но и моральное вознаграждение;

нет соревнований между сотрудниками подразделений, например за лучший сервис, где бы определялся победитель, который мог бы получить какой-то бонус;

нет корпоративного духа, недостаточно тренингов и выездных мероприятий;

отсутствуют договоры страхования.

Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, нами был получен следующий вывод: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ГК «Пасеки Предгорья», но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.- это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии (таблица 6).

Таблица 6

Определение сильных и слабых сторон ГК «Пасеки Предгорья»

показатели внутренней среды компанииСильные стороныСлабые стороны1. Предприятие1. высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия. 2. постоянная возможность создания новых рабочих мест. 3. Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.1. наличие проблем управления. 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. Недостаточно построенная система мотивации персонала. 2. Производство1. Высокое качество продукции. 2. Хорошие деловые связи с потребителями продукции, с поставщиками сырья. 3. Новые технологии, наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области.1. Спрос превышает предложение. 2. Низкая себестоимость 3. слабая мотивация персонала3. Финансы1. Кредиторская задолженность 2. недостаточная ликвидность. 3. Финансовая неустойчивость 4. вероятность банкротства4. Инновации1. Уникальность. 2. Создание новых технологий. 3. Приобретение патентов и лицензий. 4. Исследования и разработки.1. Риск реализации инновации. 2. новый продукт не соответствует тенденциями в обществе. 3. высокая себестоимость.5. Маркетинг1. Статус признанного лидера. 2. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 3. Форумы и тренинги.1. Возможность использования метода прямых продаж на других предприятиях. Низкая эффективность работы консультантов. 3. Реклама.6. Логистика1. оптимальное распределение продукции. 2. Возможность предвидеть возникновение дефицита. 3. Снижение уровня складских запасов.1. Ненадежность поставок. 2. Транспортные Издержки. 3. Не достаточное исследование рынков сбытаПоказатели внешней средыВозможностиУгрозы1. Экономические силы1. Ослабление позиций конкурентов. 2. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 3. Государственная политика, направленная на борьбу против безработицы.1. нестабильность политической и экономической обстановки в стране. 2. Неблагоприятная кредитно-денежная политика правительства. 3. Падение обменного курса рубля относительно мировых валют. 4. Уровень снижение темпов роста рынка.2. Политическая1. Признание РФ страной с рыночной экономикой. 2. Поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ.1. Противостояние и борьба за стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства.3. Технологические силы1. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. 2. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации.1. Консерватизм, настороженность к изменениям. 2. Внедрение, технические сложности.4. Законодательные силы1. Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка малого предпринимательства.1. Несовершенство законодательства.5. Социальные факторы1. Благоприятная демографическая ситуация. 2. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.1. Низкий уровень доходов населения РФ. 2. Неплатежеспособность части розничных покупателей. 3. Изменение потребностей и вкусов потребителей.

после того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, таблица 7.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ГК «Пасеки Предгорья», приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая Политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке.

Таблица 7

Матрица SWOT ГК «Пасеки Предгорья»

ПоказательВозможности 1. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 2. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. Угрозы 1. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 2. снижение темпов роста рынка. 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. 4. Консерватизм, настороженность к изменениям. 5. Изменение потребностей и вкусов потребителей.сильные стороны 1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена. 2. Высокое качество продукции. 3. Низкая себестоимость. 4. наличие необходимых финансовых ресурсов. 5. Создание новых технологий (ноу-хау). 6. Исследования и разработки. 7. использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 8. оптимальное распределение продукции.ПОЛЕ «СИВ» (сила и возможности) 1. Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство. Увеличение числа потребителей за счет соотношения цена-качество. 2. Запуск нового продукта. 3. Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта. 4. Доставка продукции собственными силами.ПОЛЕ «СИУ» (сила и угрозы) 1. Гибкая ценовая политика, реклама. 2. убедить в необходимости инноваций. Соизмерять идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.слабые стороны 1. Отсутствие мотивации. 2. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта. 3. Риск реализации инновации. 4. Возможность использования метода прямых продаж в других компаниях. 5. Низкая эффективность работы консультантов.ПОЛЕ «СЛВ» (слабость и возможности) 1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями. 2. У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого продукта больше нет. 3. Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не оправдать ожидаемого результата. 4. возрастающее конкурентное давление.ПОЛЕ «СЛУ» (слабость и угрозы) 1. Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта. 2. Запуск нового продукта у конкурентов может состояться в начале года. 3. плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке. 4. появление нового конкурента.

Необходимо также мотивировать персонала на стабильную работу компании и повышение эффективности производственных сил. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. кроме этого, отсутствие мотивации в ГК «Пасеки Предгорья» может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ГК «Пасеки Предгорья» будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

Таким образом, сформируем основные тезисы второй главы настоящего исследования.

лидерами сегмента пчелопродукции являются: Пчела и человек, АлтайБренд, Алтайский Букет, Алтай Старовер, Медовый край, Алтайские продукты, Алтайский лекарь, Сашера-Мед.

ГК «Пасеки Предгорья» является производителем высококачественных продуктов пчеловодства, продвигает свою продукцию на территории РФ и других стран.

Миссия ГК «Пасеки Предгорья» заключается в укреплении здоровья и повышении долголетия населения за счет ежедневного потребления высококачественных продуктов пчеловодства с Алтая.

Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, нами был получен следующий вывод: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ГК «Пасеки Предгорья», но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ГК «Пасеки Предгорья», приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая Политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. кроме этого, отсутствие мотивации в ГК «Пасеки Предгорья» может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ГК «Пасеки Предгорья» будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

Основными задачами развития системы управления организацией являются: разработка политики мотивации персонала, расширение филиальной сети, освоение регионов, стабилизация финансового состояния, снижение себестоимости продукции.

3. Перспективы развития системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Согласно проведенному нами исследованию Рынок пчелопродукции является динамично формирующейся в Алтайском крае, для этого оказывается государственная поддержка в области пчеловодства, также регион располагает экологическим и природным потенциалом развития. Проведенный анализ деятельности ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволил нам выявить ряд сдерживающих факторов развития — рис. 6.

Рис. 6. Сдерживающие факторы формирования стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

рассмотрим предложения по формированию системы управления в разрезе выявленных проблем. Начнем с основной проблемы ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» это нехватка свободных финансовых ресурсов для осуществления стратегических действии.

. слабая финансовая устойчивость предприятия

Система поддержки малого и среднего бизнеса в Алтайском крае предусматривает следующие виды поддержки организаций малого и среднего бизнеса:

Субсидирование части банковской процентной ставки по кредитам.

Субсидирование налога на Прибыль.

Субсидирование налога на имущество.

Передача в залог имущества казны Алтайского края.

анализ краевого законодательства показал, что наша организация может воспользоваться субсидированием части банковской процентной ставки по кредитам.

ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» получен в ОАО «Сбербанк России» 11.01.2010 года в размере 29000 тыс. рублей под 18 % годовых на 5 лет, цель кредита — приобретение оборудования.

Расчёт субсидии по возмещению процентной ставка по кредиту за январь 2013 г.: 28605000 рублей сумма кредита (остатка на дату субсидирования): 365 дней в году х 29 дней в феврале х 8%ставка РФ =181818 рубля субсидия за январь.

По графику (банка) уплаты процентов за пользование кредитом за январь: 29000000 : 365 х 31 х 18% =443342,5 рублей — эту сумму процентов за январь ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» должно оплатить банку по кредиту, а субсидия в размере 181818 рубля будет перечислена на текущий счет заёмщика.

таким образом, разница между ставкой по кредиту, полученному в банке (14%) и ставкой РФ (8%) при начислении субсидии составить: 443342,5 (должен оплатить заемщик банку) — 181818 (начисленная субсидия) = 261524,5 руб. эта сумма, которая будет выплачена за счёт самого заемщика.

годовой объем субсидий в среднем составит: 181818*12=2181816 руб.

Определим дополнительные пути возможных положительных финансовых потоков организации:

увеличение уставного капитала организации до 100 тыс. руб.;

снижение прочих расходов на 30% (4589000*30%=1376700 руб.) (ликвидация статей расходов: перечисление средств (взносов, выплат и т. д.), связанных с благотворительной Деятельностью; расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (если это не является основным видом деятельности для организации); расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий).

Таким образом, положительный финансовый поток от проведенных мероприятий в год составит: 2181816+100000+1376700=3658516 руб.

после реализации намеченной финансовой стратегии предприятия целесообразно перейти ко второй ступени стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья».

. слабая мотивация персонала

В качестве методов стимулирования мотивации сотрудников предлагаются также конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

поощрение сотрудников фирмы состоящего из материального вознаграждения и поощрения за успехи в работе.

корпоративные сувениры (сувениры для служащих компаний).

установление Дня рождения компании.

поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

введение четкого ритуала организации приема на фирму новых сотрудников (буклет о фирме с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропусков, справочных телефонов; особый ритуал приема новичков; организация периода адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, установление ритуалов дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел фирмы, создание видеоматериалов о фирме.

Расходы на совершенствование организационной культуры составят — таблица 8.

Таблица 8

затраты на совершенствование организационной культуры ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья», руб.

ЗатратыВ год1. организация конкурсов профессионального мастерства120002. установление льгот и поощрений для сотрудников600003. расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании500004. установление Дня рождения компании500005. поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов1000006. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)10007. введение четкого ритуала организации приема на фирму новых сотрудников30008. планирование карьеры сотрудников300009. расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, снятие или устранение симптомов и проявлений того или иного заболевания»>лечение) сотрудников5000010. установление ритуалов дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых5000011. учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел фирмы, создание видеоматериалов о фирме10000Итого416000

. Отсутствие маркетингового плана развития, слабая филиальная сеть предприятия, отсутствия выхода на внешние рынки.

Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего, фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения).

непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:

выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям, то есть выбор и анализ каналов сбыта;

описание полного функционального процесса продаж, то есть технологии построения товаропроводящей сети;

разработка организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц:

а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки);

б) сотрудники складской службы и материального учета;

в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, Экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса);

г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование);

д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами);

В зависимости от специфики работы каждого филиала вышеприведенные позиции могут быть изменены или дополнены по мере необходимости. На каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала.

найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала;

решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.

Таким образом, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.

Рассчитаем примерное количество затрат на мероприятия по формированию стратегии развития компании в новом регионе (развития рынка).

Общее количество затрат на реализацию стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» в новом регионе представлено в Приложении В, сюда же включена активная рекламная деятельность в основном регионе сбыта.

Согласно данным Приложения В расходы на реализацию маркетинговой стратегии в год составляют — 2751600 руб.

прогнозируемая чистая прибыль по результатам 2011 г. — 181000 руб.

увеличение прибыли согласно маркетинговым исследованиям составляет 55%.

таким образом, объем чистой прибыли составит 280550 руб.

Прибыль с финансовой политики предприятия первого года — 280550+3658516= 3939066 руб.

Расходы предприятия на организацию маркетинговой стратегии и формирование организационной культуры: 2751600+416000=3167600 руб.

чистый денежный поток составит = 3939066-3167600=771466 руб.

. низкий процент внедрения информационных технологий в сбытовой деятель.

В качестве одного и путей совершенствования стратегического развития компании нами предложено внедрение — Автоматизированной системы Управления Мобильной Торговлей с элементами CRM. Рассмотрим более подробно предлагаемое новшество.

Автоматизированная Система Управления Мобильной Торговлей с элементами CRM предназначена для автоматизации и управления такими видами торговой деятельности, как сбор заказов (pre selling), торговля «с колес» (van selling), мерчендайзинг.

Система может использоваться торговыми агентами, банковскими агентами прямых продаж (DSA), страховыми агентами, медицинскими представителями, которые работают с планшетами / смартфонами на базе ОС Android или коммуникаторами / терминалами сбора данных на базе ОС Windows Mobile.

Проведем оценку экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы торговой деятельности компании. Стоимость программного комплекса в совокупности с оборудованием составляет 150000 руб. Согласно опыту компании разработчика внедрение системы обеспечивает оперативность работы, качественность и быстроту, повышение товарооборота на 10%.

таким образом, увеличение объема чистой прибыли составит — 181000*10%=18100 руб.

экономическая эффективность первого года работы с учетом затрат на покупку автоматизированной системы составляет 771466+18100-150000=639566 руб.

Окупаемость 150000/639566*12=2,81 месяца.

таким образом, в результате анализа потенциального развития компании нами была выбрана стратегия развития, построенная по следующим принципам:

реализация финансовой политики предприятия, направленной на снижение налогового бремени, снижения прочих расходов;

на втором этапе реализации намеченной стратегии совершенствуется организационная на третьем этапе реализации стратегии реализуется масштабная завершающим этапом реализации стратегии развития является внедрение инновационных информационных технологий для эффективной продажи товаров.

Также нами предлагается:

заключить ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» контракты с ведущими косметическими компаниями на предмет выпуска косметики на основе продукции пчеловодства,

эффективным стратегическим решением является также заключение договоров с кондитерскими цехами и предприятиями;

позитивным фактором будет взаимодействие предприятия с банями, саунами, здравницами и лечебницами края.

На основании расчета экономической эффективности предложенных мероприятий, можно сделать выводы о целесообразности развития компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Разработанная стратегия развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.

Заключение

Поиск оптимальных механизмов управления сложными системами (СС) представляет собой достаточно сложную и, в то же время, важную задачу. При разработке конкретных планов действий для программно-целевого управления необходимо проведение широкомасштабных исследований социально-экономической системы (СЭС), направленных на преодоление кризисных тенденций и обеспечение устойчивого развития в условиях рынка и расширяющейся глобализации. Требуется разработать постановки и методы решения задач прогнозирования и моделирования альтернативных вариантов развития социально-экономических систем.

существующий в настоящее время аппарат системного анализа ориентирован на исследование проблем и динамики развития сложных крупномасштабных систем, обеспечивает рассмотрение множества альтернативных решений, каждое из которых описывается достаточно большим числом переменных, позволяет учитывать риски различного типа, вырабатывать эффективные решения в условиях ограниченного времени и ресурсов. Методологический аппарат формализованного сценарного исследования содержит ряд основных компонентов: модели и методы сценарного анализа, основы сценарного исчисления и модели и методы сценарного синтеза.

В настоящей курсовой работе нами был проведен анализ системы управления ГК «Пасеки Предгорья». В ходе проведенного исследования были получены следующие выводы:

Лидерами сегмента пчелопродукции являются: Пчела и человек, АлтайБренд, Алтайский Букет, Алтай Старовер, Медовый край, Алтайские продукты, Алтайский лекарь, Сашера-Мед.

ГК «Пасеки Предгорья» является производителем высококачественных продуктов пчеловодства, продвигает свою продукцию на территории РФ и других стран.

Миссия ГК «Пасеки Предгорья» заключается в укреплении здоровья и повышении долголетия населения за счет ежедневного потребления высококачественных продуктов пчеловодства с Алтая.

Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, нами был получен следующий вывод: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ГК «Пасеки Предгорья», но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.

На деятельность ГК «Пасеки Предгорья» оказывает влияние огромное количество внешних факторов. При этом внешняя среда постоянно изменяется.

ГК «Пасеки Предгорья» занимает золотую середину между конкурентами и старается удерживать свои позиции путем обращения недостатков конкурентов в свои достоинства.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ГК «Пасеки Предгорья», приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая Политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. кроме этого, отсутствие мотивации в ГК «Пасеки Предгорья» может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ГК «Пасеки Предгорья» будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

Основными задачами развития организации являются: разработка политики мотивации персонала, расширение филиальной сети, освоение регионов, стабилизация финансового состояния, снижение себестоимости продукции.

В результате анализа потенциального развития системы управления компании нами была выбрана стратегия развития, построенная по следующим принципам:

реализация финансовой политики предприятия, направленной на снижение налогового бремени, снижения прочих расходов;

на втором этапе реализации намеченной стратегии совершенствуется организационная на третьем этапе реализации стратегии реализуется масштабная завершающим этапом реализации стратегии развития является внедрение инновационных информационных технологий для эффективной продажи товаров.

Также нами предлагается: заключить ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» контракты с ведущими косметическими компаниями, кондитерскими цехами и предприятиями; с банями, саунами, здравницами и лечебницами края.

На основании расчета экономической эффективности предложенных мероприятий, можно сделать выводы о целесообразности развития компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Разработанная стратегия развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.

список использованной литературы

Арапов А.А. Теория организации и системный анализ: учебное пособие / А.А. Арапов. — М.: МЭСИ, 2008. — 74 с.

Алексеев С.И. исследование систем управления: учебное пособие / С.И. Алексеев. — М.: ЕАОИ, 2012. — 195 с.

Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами: учебное пособие / В.Н. Бурков. — М.: Либроком, 2009. — 264 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебное пособие / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2008 — 296 с.

Глущенко В.В. исследование систем управления: учебное пособие / В.В. Глущенко. — М.: Гардарика. 2010. — 416 с.

Демчук О.Н. Теория организации: учебное пособие / О.Н. Демчук. — М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с.

Долятовский В.А. исследование систем управления: учебное пособие / В.А. Долятовский. — М.: МарТ, 2012. — 256 с.

Игнатьева А.В. исследование систем управления: учебное пособие / А.В. Игнатьева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 157 с.

Иванова Т.Ю. Теория организации: учебное пособие / Т.Ю. Иванова. — СПб.: Питер, 2010. — 272 с.

Кочеткова А.И. Введение в организационное Мухин В.И. основы теории управления: учебное пособие / В.И. Мухин. М.:Инфа-М. 2012. — 256 с.

Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: учебное пособие / Д.А. Новикова. — М.: МПСИ, 2010. — 584 с.

Пивнев Е.С. Теория управления: учебное пособие / Е.С. Пивнев. — Томск: ТМЦДО, 2010. — 246 с.

Рогожин С.В. Теория организации: учебное пособие / С.В. Рогожин. — М.: Экзамен, 2010. — 320 с.

Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В. Савицкая. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 344 с.

Смирнов Э.А. основы теории организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. — М.: Аудит, Юнити, 2010. — 375 с.

Семиков В.Л. Теория организации: учебное пособие / В.Л. Семиков. — М.: Академия ГПС МЧС россия, 2011. — 220 с.

Тюрина А.Д. Теория организации: учебное пособие / А.Д. Тюрина. — М.: Эксмо, 2008. — 160 с.

Шапиро С.А. основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. — 400 с.

Дилигенский Н.В. исследование системы управления предприятием на основе методов декомпозиции <#"justify">Приложение А

Рис. А.1. Структуризация методов исследования систем управления

Приложение Б

Приложение В

Таблица — План Маркетинга

ЯнвФевМарАпрМайИюнИюлАвгСенОктНояДекВсегоВсего, %маркетинговые исследованияИсследования потребителей200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2 400 0,1%Исследования конкурентов500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6 000 0,2%мониторинг цен200 200 200 200 200 200 1 200 0,0%Всего по маркетинговым исследованиям:900 700 900 700 900 700 900 700 900 700 900 700 9 600 0,3%маркетинговые коммуникацииРазработка рекламного баннера3 000 3 000 0,1%Услуги по размещению баннера в Интернете12 000 200 200 200 200 200 200 13 200 0,5%Директ-маркетинг300 300 300 300 300 300 1 800 0,1%

Учебная работа. Получение спектров комбинационного рассеяния света углеродсодержащих пленок