1513.Учебная работа :Адаптація діяльності ПАТ «Концерн-Електон» до умов ринкового середовища

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (3 оценок, среднее: 4,67 из 5)
Загрузка...

Адаптація діяльності ПАТ «»Концерн-Електон»» до умов ринкового середовища»,» http://www.аllbest.ru/ Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Теоретичні аспекти адаптації підприємств до ринкових умов господарювання
  • 1.1 Суть та зміст адаптації як економічної категорії
  • 1.2 Класифікація проблем адаптації
  • 1.3 Задачі управління адаптацією підприємств до ринкових умов господарювання
  • 1.4 Основні принципи та напрямки розробки адаптаційних заходів на підприємстві
  • Розділ 2. Аналіз господарського та фінансового стану ПАТ «»Концерн-електрон»»
  • 2.1 Загальна характеристика ПАТ «»Концерн-Електрон»»
  • 2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності та фінансового стану ПАТ «»Концерн-Електрон»»
  • 2.3 Аналіз проблем адаптації ПАТ «»Концерн-Електрон»»
  • Розділ 3. Розроблення напрямів адаптації діяльності ПАТ «»Концерн-електрон до умов ринкового середовища
  • 3.1 Адаптація діяльності ПАТ «»Концерн-Електрон»» в сфері маркетингу
  • 3.2 Вибір інвестиційного проекту як напрямок розвитку виробництва ПАТ «»Концерн-Електрон»»
  • 3.3 Прогнозування показників динаміки виробництва ПАТ «»Концерн-Електрон»»
  • 3.4 Узагальнення проблем адаптації діяльності ПАТ «»Концерн-Електрон»» та шляхи їх вирішення
  • Висновки
  • Список використаних джерел

Вступ Фундаментальні засади фінансово-господарської діяльності підприємств на нинішньому етапі розвитку світової та вітчизняної економік зазнають докорінних змін. Домінуючий вплив на трансформацію фінансових відносин на мікрорівні справляють важелі нової „інформаційно-інноваційної економіки»» та процеси глобалізації. Оскільки рівень різного роду ризиків, яких зазнають суб’єкти господарювання, сьогодні є значно вищим, ніж раніше, характерною рисою сучасного етапу розвитку економічних відносин є стрімке зростання кількості фінансово неспроможних підприємств. Досить часто фінансово-неспроможними стають суб’єкти господарювання, що були лідерами у відповідній галузі. В даній магістерській роботі розглядаються проблеми адаптації підприємством до умов ринкового середовища. Об’єктом дослідження вибрано ПАТ «»Концерн-Електрон»». Якщо підприємство шукає шляхи збільшення прибутку тільки за рахунок зниження витрат виробництва, воно рано чи пізно вибуває з бізнесу. Незабаром керівництво цього підприємства переконається, що при всій уяві, використовуючи усі свої творчі здібності, воно не зможе зменшити рівень виробничих витрат у своїй компанії нижче визначеної межі. Разом з тим якщо керівництво зверне свій погляд в іншу сторону і почне вишукувати шляхи збільшення доходів компанії через збільшення обсягу продажів, то перед ним відкриваються безмежні можливості. Мета магістерської кваліфікаційної роботи полягає у вивченні особливостей адаптації діяльності ПАТ «»Концерн-Електрон»» до умов ринкового середовища. Основна частина складається із трьох розділів. В першому розділі розкривається суть та зміст адаптації як економічної категорії, її класифікація, які задачі вона виконує та основні принципи та напрямки її розроблення. В другому розділі описана загальна характеристика досліджуваного підприємства. В третьому розділі розроблено особливі напрямки адаптації діяльності ПАТ «»Концерн-Електрон»» до умов ринкового середовища, описано основні проблеми діяльності та шляхи їх вирішення.

Розділ 1. Теоретичні аспекти адаптації підприємств до ринкових умов господарювання

1.1 Суть та зміст адаптації як економічної категорії Термін адаптація походить від латинського аdаpto — «»пристосовую»», і в Великій Радянській Енциклопедії визначається як «»процес пристосування побудови та функцій організмів до умов середовища»». Разом з тим, цей термін вже довгий час, починаючи з 50-60-х років, застосовується не тільки до об’єктів живої природи, але і в таких галузях знань як кібернетика. Зокрема, здійснюється проникнення термінології адаптації в інформатику, програмування, системи управління. Звичайно, термінологія відображає суть проблеми, що вирішується в цих областях, і її проникнення пов’язане з проблемами адаптації до навколишнього середовища і обумовлене ним. В теперішній час ця термінологія вже зустрічається і в окремих сферах економіки та управління. Задачі адаптації висуваються в статистиці, банківській справі, фінансах, бухгалтерському обліку, тобто в тих сферах, без трансформацій яких неможливе формування ринку і де вже назріли відповідні практичні потреби [31]. Як і будь-який інший економічний процес, адаптація має свою структурну логіку, яку ми представили на рис.1.1 Розглянемо більш докладно основні елементи механізму адаптації. Метою адаптації є забезпечення виживання та ефективного функціонування підприємства в умовах зовнішнього мінливого середовища, досягнення стратегічної стійкості господарюючого суб’єкта. Відповідно, основними завданнями є: по-перше, забезпечення реакції підприємства на дію зовнішніх чинників, по-друге, скорочення часу стратегічної реакції. На думку вітчизняних вчених, є три основні варіанти виконання даних завдань, а отже, три типи адаптивних процесів: 1. Прогнозування змін, підготовка до них і, як наслідок, швидка реакція при їх виникненні. 2. Розвиток «»імунітету»» до змін, управляти якими складно або неможливо шляхом підвищення економічної стійкості системи та зосередження основних зусиль на факторах, що піддаються впливу та контролю. 3. Управління змінами, а не реакція на них. Рисунок 1.1 Структурна схема механізму адаптації Безумовно, адаптація є складним процесом, що має здійснюватись у відповідності до певних принципів. Вважаємо, що основними принципами адаптації є наступні: • комплексність — передбачає врахування усіх сфер та аспектів діяльності підприємства; • системність — зумовлює необхідність застосування системного підходу до вивчення, аналізу та запровадження заходів по адаптації; • результативність — передбачає наявність кінцевого результату процесу пристосування; • ефективність — передбачає оцінювання бюджету адаптації та його порівняння з можливими втратами підприємства у випадку відсутності проведення заходів; • стратегічна спрямованість — орієнтація на забезпечення стійкості підприємства у довгостроковій перспективі; • контрольованість — враховує наявність контролю на усіх етапах проведення адаптаційних змін; • принцип основної ланки — передбачає орієнтацію на першочерговий пошук і розв’язання основної проблеми. Невміння реагувати оперативно та управляти змінами може стати причиною кризи підприємства, спричиненої невідповідністю внутрішнього середовища системи зовнішнім вимогам. Адаптація суб’єкта господарювання до змінного зовнішнього середовища і пов’язаними з ним впливами окремих факторів середовища може бути параметричною і структурною. Параметрична адаптація припускає зміну параметрів внутрішніх систем підприємства, таких як освоєння виробництва нової продукції чи нової технології, зміна ринків збуту чи цінової політики підприємства. Структурна адаптація передбачає зміну самої структури внутрішньої системи підприємства, появу нових внутрішніх систем, реорганізацію чи ліквідацію існуючих [31]. Залежно від ролі і значення адаптаційних елементів, а також готовності підприємства до реалізації адаптивної реакції можна виділити три моделі поведінки суб’єктів господарювання: — модель активного поводження — підприємство готове до адаптації, її темп високий. Наявні розроблені принципи адаптації, моделі, що враховують характер та масштаб змін. Характер адаптації системний (охоплює всі сфери і всі підрозділи). — модель консервативного поводження — підприємство пасивне, його поведінка багато в чому інерційна. Відсутні активні кроки на ринку. Проблеми, що виникають, вирішуються або традиційним способом або очікується їх розв’язання на державному рівні. Низький темп адаптації. Моделі та принципи адаптації не розроблені. Адаптація носить, як правило, локальний характер (зміни відбуваються в окремих підрозділах). — модель змішаного поводження — адаптація виборча, тобто залежить від виду та інтенсивності впливу факторів зовнішнього середовища. Темп адаптації нижчий, ніж при активній моделі. Наявні загальні принципи адаптації та способи поводження, але модель не розроблена. Основними методами адаптації підприємства у сучасних умовах є модель управління «»за слабкими сигналами»», модернізація, реструктуризація, реінжиніринг, управління на основі імпульсів, кожен з яких має свої особливості застосування, переваги та недоліки. Управління «»за слабкими сигналами»» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів мінливості середовища так званих «»слабких сигналів»» про зміни в ньому, і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення менеджменту. Основними стадіями реалізації даної моделі є: моніторинг зовнішнього середовища; визначення відносної сили сигналів; зниження вразливості та підвищення гнучкості підприємства; розробка підготовчих планів і впровадження попереджувальних заходів. Якщо система працює з урахуванням слабких сигналів, то в неї час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде в змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни [12]. Модернізація — це системний та цілеспрямований процес удосконалення, оновлення, поліпшення на інноваційній основі існуючих об’єктів модернізації, створення нових об’єктів з метою забезпечення посилення конкурентних переваг підприємства в умовах мінливого економічного середовища. Об’єктом модернізації є, зазвичай, часткові елементи виробничої або організаційної системи підприємства. Вона передбачає безперервне проведення малих за тривалістю змін, що мають напрямок «»знизу-вверх»» та має в цілому висхідний вектор розвитку. Вважаємо, що найбільш доцільним використання даного методу є за умови відсутності значних труднощів у сучасний момент, але передбачення їх неминучості внаслідок появи нових конкурентів, зміни навколишнього середовища [5]. Наступний метод — реструктуризація, яка являє собою здійснення заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, елемент технології виявлення резервів, використання яких дозволяє підвищити ефективність діяльності організації. Характерними особливостями реструктуризації є комплексність або частковість перетворення та зміни у структурі об’єкта. Зміни при реструктуризації можуть набувати різних характеристик в залежності від об’єкту, проте відбуваються за напрямком «»зверху-вниз»». Питання щодо реструктуризації постає тоді, коли спостерігається зниження ефективності роботи, якщо у діяльності підприємства вже наявні проблемні аспекти [12]. Реінжиніринг являє собою метод радикальної перебудови бізнес-процесів організації, що носить стрімкий характер, забезпечує якісне покращення організаційно-економічного механізму підприємства з метою підвищення його конкурентоспроможності за умови застосування адаптивних можливостей. Зміни при реінжинірингу носять кардинальний характер, відбуваються за напрямком «»зверху-вниз»» та є тривалими і одночасними. Застосування реінжинірингу є необхідним і доцільним у наступних випадках: 1. Компанії, що знаходяться на межі банкрутства у зв’язку з тим, що ціни на товари значно вищі та/або їх якість (сервіс) істотно нижчі, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не застосують рішучих заходів, їм загрожує крах. 2. Компанії, що не мають в поточному існуванні ускладнень, але передбачають неминучість виникнення складних проблем, пов’язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог споживачів, зміною економічного середовища та ін. 3. Компанії, що не мають проблем та не прогнозують їх у найближчому майбутньому. Це компанії-лідери, що проводять агресивну наступальну маркетингову політику, не задовольняються гарним поточним станом та бажають за допомогою реінжинірингу досягти кращого положення [10]. Модель управління на основі внутрішніх імпульсів розвитку побудована з позиції функціонального підходу, ключову роль в якій відіграє процес генерації нових імпульсів до розвитку підприємства. При цьому найбільше значення для забезпечення направленого та постійного розвитку мають усвідомлені імпульси, тобто імпульси з боку персоналу та керівництва у вигляді пропозицій та ідей. Очевидно, що не всі ідеї та пропозиції можуть бути імпульсами розвитку. Представимо основні вимоги до ідей, які являють собою імпульси, вони є наступні: ідеї збільшують цінність продукту для суспільства; стосуються задоволення певних потреб суспільства, які не задоволені конкурентами в даній сфері; ідеї стосуються створення нових продуктів або послуг, що задовольняють виникаючі потреби суспільства; реалізація ідей є ефективною з позиції співставлення витрат та результатів. За допомогою отриманих імпульсів підприємство здобуває можливість вийти на нову траєкторію росту [9]. Умови розвитку вимагають від підприємств таких нових якостей, як здатність вижити, гнучкість чи пристосованість до зміни умов середовища. А це — законодавство, податки, кон’юнктура ринку, екологія і т.д. Крім того, перед підприємствами стоїть завдання обов’язкового забезпечення ефективності у виробництві, управлінні, а також реалізації продукції. В результаті це означає забезпечення стабільного та ефективного функціонування і розвитку підприємства. Складними ці завдання є не лише для підприємств промисловості України, але і для будь-якого підприємства, де б воно не знаходилось, особливо на перехідних, нестабільних етапах розвитку економіки. В світовій економіці періоди підйому змінюються застоєм, а деколи і спадами, що відмічають в усіх підручниках політекономії. Але, оскільки ці процеси відбуваються з певною циклічністю і тривалість їх уже більше ста років, то держави, підприємці, суспільство в цілому навчилися залагоджувати негативні процеси, зменшувати застійні явища і навіть протидіяти їм, включаючи можливі спади. Зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі, здійснюють значний вплив на підприємство, що викликає невідповідність внутрішнього середовища зовнішнім вимогам. Відсутність швидкої реакції на зміни може спричинити кризовий стан господарювання, чим і зумовлений високий ступінь значимості адаптації для будь-якої організації. Отже, зауважимо, що основною метою адаптації є забезпечення високого рівня ефективності діяльності підприємства та його стратегічної стійкості. Як і будь-якому іншому складному соціально-економічному процесу, адаптації властивий механізм її реалізації, що включає мету, завдання, принципи, моделі та інструменти. Таким чином, ефективне застосування адаптації в сучасних умовах потребує досконалого вивчення її складових та особливостей.

1.2 Класифікація проблем адаптації Підприємства, за своєю суттю, як виробничі і господарські суб’єкти, є системами більш низького рівня, якщо розглядати економіку в цілому. Реформування планової економіки відбувається згори вниз: спочатку формується ринкова система, ринкове оточення для підприємств і господарських суб’єктів, а потім опускається до їх рівня. адаптація економічна ринкове середовище Звичайно, від того, що проблеми адаптації підприємств до ринкового середовища з’являються лише з виникненням такого середовища, їх складність, актуальність і значимість не зменшуються. Адже якщо підприємства не будуть спроможні їх успішно вирішувати, ринкова економіка, як така, не відбудеться, адже вони є базисом будь-якої системи господарювання — адміністративної чи ринкової, планової чи конкурентної. Таким чином, одночасно з формуванням конкурентної економіки для підприємств очевидно і неминуче виступають проблеми адаптації до ринкового середовища. Новизна, багатоплановість і складність даних проблем передбачають відповідний рівень їх розгляду та вирішення. Необхідність системного підходу до дослідження зобов’язує в межах загальної картини розглянути весь перелік проблем адаптації підприємства до ринку і класифікувати їх. Класифікація, в свою чергу, дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їх вибір і визначити послідовність вирішення на основі класифікаційних ознак [27]. Для класифікації проблем адаптації скористаємося чотирма принципами: об’єктним, функціональним, структурним та часовим. Класифікація проблем адаптації підприємства по об’єктному принципу дозволяє визначити характер проблем, диференціювати їх на окремі складові. Згідно з об’єктом проведеного дослідження проблеми поділяються на організаційні і економічні. Організаційні проблеми адаптації підприємства можна розділити на наступні групи проблем: організації процесів виробництва, організації праці, організації управління. В свою чергу, проблеми організації процесів виробництва можна розбити на такі підгрупи проблем: організації процесів основного виробництва, організації процесів допоміжного виробництва, організації процесів обслуговуючого виробництва. Останні також можна диференціювати на часткові проблеми. Так, організацію процесів основного виробництва можна розділити стосовно машинобудівних підприємств на проблеми: організації процесів ливарного виробництва, організації процесів обробного виробництва, організації процесів складального виробництва [14]. Безумовно, в процесі такого поділу не слід забувати про мету класифікації, а в даному випадку — про проблеми адаптації підприємства до ринку. Конструктивним можна вважати такий рівень поділу, на якому ці проблеми існують і мають бути проаналізовані, а також вирішені. Звернемося до економічних проблем адаптації підприємства. Їх можна розділити на наступні основні групи проблем: планування, фінансування, бухгалтерського обліку, маркетингу, матеріально-технічного постачання, збуту і реалізації. Наприклад проблему планування можна розбити на такі підгрупи: планування виробництва, планування праці, планування заробітної плати, планування ціноутворення. Кожну з них можна розділити на часткові проблеми. Що стосується першої підгрупи — планування виробництва, то її можна поділити на: перспективне або стратегічне планування виробництва, поточне планування виробництва, оперативно-календарне планування виробництва. Другим принципом класифікації є функціональний, котрий дозволяє розрізняти проблеми в залежності від їх ролі та місця в науковому пізнанні. Тут розглядається роль та місце проблем адаптації стосовно підприємства. Виходячи з цього принципу, всі проблеми адаптації підприємства до ринку можна розділити на стратегічні (розвитку підприємства в ринкових умовах) і тактичні (перебудови підприємства у відповідності з умовами ринку). Безумовно, другі повинні вирішуватись у контексті перших. Конкретизуючи проблеми розвитку підприємства в умовах ринку, можна виділити техніко-організаційні та організаційно-економічні проблеми, котрі вирішуються з врахуванням перспектив розвитку техніки, технології, характеру, обсягів продукції, її техніко-економічного рівня. Що стосується організаційно-економічних проблем перебудови підприємства до ринкових умов, то вони зачіпають в першу чергу проблеми адаптації форм власності, організаційної структури підприємства, організаційних та економічних форм і методів управління і господарювання. Третій принцип класифікації — структурний. Використання його дозволяє структурувати досліджувані проблеми і показати їх з позиції системного підходу, тобто як сукупність взаємодіючих між собою елементів чи складових проблем з врахуванням прямих і обернених зв’язків між ними. Виходячи з цього, проблеми адаптації підприємства до ринку можна розділити на наступні групи: 1) проблеми адаптації цілей підприємства; 2) проблеми адаптації інтересів (власників підприємства, керівників різних рівнів, різних груп і категорій працюючих); 3) проблеми адаптації елементів виробничої системи (праця, засоби і предмети праці); 4) проблеми адаптації системи зв’язків (технологія, організація, інформація); 5) проблеми адаптації методів управління (економічних та організаційних). Четвертим і останнім з розглянутих принципів класифікації є часовий. Цей принцип виділяється для підкреслення різниці між першочерговими і не першочерговими або наступними проблемами. Необхідно відмітити, що поділ проблем адаптації підприємства до ринку на першочергові і не першочергові неможливий до початку досліджень, оскільки на практиці він залежить від багатьох обставин, серед яких провідне місце займають потреби і можливості кожного конкретного підприємства. Загальну класифікацію проблем адаптації підприємства до ринку приведено на рис.2. Рисунок 1.2 Класифікація проблем адаптації підприємства до ринку Підводячи підсумок класифікації проблем адаптації підприємства до ринку на основі розглянутих чотирьох принципів, можна констатувати, що дана класифікація є інструментом дослідження проблем адаптації, побудови на цій основі відповідних механізмів їх вирішення та розробки практичних рекомендацій.

1.3 Задачі управління адаптацією підприємств до ринкових умов господарювання З економічної теорії відомо, що кризи є неминучим явищем розвитку економіки. Аналіз реальної ситуації в Україні, яка характеризується скороченням виробництва, різким збільшення безробіття, зниженням реальних прибутків населення, показує, що криза на даний момент продовжується і прискорюється. Кризові ситуації можуть розгортатися на різних рівнях, які включають групи, організації (об’єднання, підприємства, фірми), галузі (регіони), держави і т.д. розробка і впровадження стратегії управління кризовою ситуацією необхідна будь-якому підприємству, яке хоче при мінімальних коштах і найменш негативних наслідках подолати кризу і адаптуватися до нових умов господарювання. Проаналізуємо фактори, які виступають безпосереднім каталізатором кризової ситуації. Успіхи і невдачі підприємства необхідно розглядати як взаємодію цілого ряду факторів: зовнішніх і внутрішніх. Здатність підприємства пристосовуватися до змін технологічних, економічних, політичних і соціальних — це гарантія не тільки його виживання, але і процвітання. В економічній літературі зовнішніми факторами, які мають сильний вплив на діяльність підприємства, вважають: 1) розмір і структуру потреб населення; 2) рівень доходів і нагромаджень населення, і, відповідно, його купівельну спроможність; 3) політичну стабільність і спрямованість внутрішньої політики; 4) розвиток науки і техніки; 5) рівень культури, яка проявляється в звичаях і нормах споживання, перевагах одних товарів і послуг і негативному ставленні до інших; 6) міжнародну конкуренцію (зарубіжні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої робочої сили, а в інших — більш доконаних технологій) [29]. На фінансовий стан більшості підприємств негативно впливають наслідки загального економічного спаду, інфляції, різких змін в сферах державного регулювання, зменшення державного замовлення. Труднощі такого роду досить характерні для нашої держави. Звичайно, боротися з кризою, яка має національний масштаб, окремому малому чи середньому підприємству важко, проте ці підприємства можуть проводити гнучку політику, яка здатна значно пом’якшити негативні наслідки загального спаду. Не менш чисельними є і внутрішні фактори, які визначають розвиток підприємства і результати його роботи. В економічній літературі вони представлені у вигляді чотирьох груп: 1) Стратегія підприємства; 2) Принципи його діяльності; 3) Ресурси і їх використання; 4) Якість і рівень маркетингу; У свою чергу, вони включають десятки, якщо не сотні конкретних факторів, які діють на кожне окреме підприємство. Найбільш поширені внутрішні фактори, які посилають кризову ситуацію підприємства: — виникнення збитків підприємства, пов’язаних з його незадовільною маркетинговою політикою, неспроможністю товару успішно конкурувати з тими, які є на ринку, несвоєчасне оновлення асортименту товарної продукції; — різке підвищення рівня затрат виробництва і збуту товару, яке може бути викликане різними проблемами, починаючи з нераціональної структури управління, «»роздутого»» штату управління, застосування дорогих технологій, засобів і предметів праці і т.д.; — втрата культури виробництва, яка включає професійно-кваліфікований склад персоналу, технічний рівень виробництва, соціально-психологічну атмосферу колективу, його зацікавленість у ефективній роботі; — наявність стимулів праці у персоналу підприємства. Отже, велика кількість факторів, які діють в різних напрямках, до розвалу організаційного і виробничого механізмів функціонування підприємства. Важливою для кожного підприємства є система контролю і раннього виявлення ознак передбачуваної кризової ситуації і розробка програми адаптаційного управління, яка включає сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур. Механізм адаптаційного управління підприємством повинен складатися з таких основних підсистем: 1. Підсистема діагностики фінансового стану і оцінки перспектив розвитку бізнесу підприємства. 2. Підсистема маркетингу. 3. Підсистема антикризової інвестиційної політики. 4. Підсистема управління персоналом. 5. Підсистема організаційно-виробничого менеджменту. 6. Підсистема організації ліквідації підприємства. Оздоровлення фінансового стану підприємства як складової частини управління кризовим станом і банкрутством передбачає цільовий вибір найбільш ефективних засобів стратегії і тактики, необхідних для конкретного випадку і конкретного підприємства. Індивідуальність вибору цих засобів означає, що не можна виділити деякі загальні, які характерні для всіх підприємств, що опинилися в подібній кризовій ситуації [27]. Так, однією з найважливіших процедур фінансового оздоровлення підприємства є насамперед діагностика його фінансового стану. Загальна мета фінансового аналізу співпадає з загальною метою економічного дослідження роботи підприємства, з оцінкою ефективності роботи підприємства, тобто зміною його витрат і прибутків. Продуктивне вимірювання затрат і результатів роботи підприємства повинно створити базу для успішного управління ефективністю підприємства. Проте в сучасних умовах аналіз такого роду не має достатнього інформаційного забезпечення і збір матеріалів для нього є трудомісткою роботою. Аналіз поточного стану підприємства часто виводить оцінку наслідків тих чи інших стратегічних рішень, які були прийняті в попередні роки (основний вид діяльності, основні постачальники і споживачі). При фінансовому аналізі повинна бути виявлена система товарних, фінансових, інформаційних, організаційних та інших зовнішніх зв’язків підприємства, ступінь залежності підприємства від тих чи інших зовнішніх факторів, оцінена внутрішня структура, передбачені можливі вузькі місця. Особливої уваги вимагає спеціальний фінансовий аналіз заходів підвищеного ризику: зміна стратегії підприємства, вихід на нові ринки збуту, перехід на нову продукцію чи послуги, організаційна перебудова і т.п. Цей тип аналізу має бути продуманий наперед з врахуванням несприятливих сценаріїв майбутнього розвитку із врахуванням антикризових адаптаційних заходів. Враховуючи зарубіжний досвід адаптаційного управління, серед інших важливих процедур фінансового оздоровлення підприємства можна виділити два найбільш розповсюджені види тактики: захисну і наступальну. Перша ґрунтується на проведенні зберігаючи заходів, основою яких є скорочення всіх витрат, пов’язаних з виробництвом і збутом, утриманням основних фондів і персоналу, що веде до скорочення виробництва в цілому. Така тактика застосовується, як правило, при дуже несприятливому поєднанні зовнішніх факторів підприємства. Вона було характерною для більшості державних і приватних підприємств у 1992-1995 роках — найбільш нестабільний час розвитку всієї економічної системи України. Проте подібна тактика, якщо вона і може стати ефективною для окремих підприємств, то масове застосування захисної тактики більшістю підприємств веде до ще більш глибокої кризи національної економіки і тому не призводить до фінансового благополуччя підприємств, які її застосовують [25]. Сьогодні, в умовах стабілізації економічного стану підприємств регіону, більш ефективною є наступальна тактика, для якої характерне застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У цьому випадку поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами проводяться активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика більш високих цін, збільшення видатків на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій. Важливе місце в розробці програми адаптації підприємства до нових умов займає маркетингова стратегія. Маркетинг — це комплексно-системний підхід до вирішення проблем ринку, який охоплює всі стадії руху товару в ринкових умовах, починаючи з вивчення потреб і прогнозування попиту, розробки асортиментної політики і програм виробництва продукції, а також надання різного роду послуг. Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактичних рішеннях. Адаптаційна маркетингова стратегія передбачає: — глибокий аналіз ринкової ситуації і прогноз її розвитку (вивчення попиту, сегментування ринку, відбір цільових сегментів, наявне і очікуване співвідношення між попитом і пропозицією); — оцінку ступеня свободи у встановленні горизонтальних контактів (із конкурентами і підприємствами-партнерами); — визначення своєї власної позиції на ринку і комерційного ризику, пов’язаного зі зміною позиції під впливом конкурентів; — розробку самостійної організаційної, техніко-технологічної, цінової політики підприємства з метою зміни кон’юнктури; — збір, обробку і аналіз інформації про фактори, які формують ринкове оточення підприємства; — підготовку висококваліфікованих спеціалістів і керівників, здатних вести ділові переговори, і практично реалізовувати маркетингову програму від початку до кінця. Розробка спеціальної маркетингової програми не обмежується тільки визначенням стратегічних цілей і тактики їх досягнення. Необхідним елементом антикризової маркетингової стратегії повинні виступати цінова і асортиментна політика у зв’язку з діяльністю всіх учасників ринку. Такий підхід дасть можливість суттєво скоротити витрати на маркетинг за рахунок інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки і введення товарів та послуг на ринок. Отже, використовуючи перераховані вище етапи антикризової стратегії, проводячи розумну цінову і асортиментну політику, підприємство зможе успішно адаптуватися до ринку. Адаптаційна інвестиційна політика спрямована на подолання інвестиційного спаду і період кризи та депресії, структурну перебудову виробництва і фінансове оздоровлення підприємства. Вона включає розробку інвестиційної стратегії і тактики на кількох рівнях: — держаного регулювання; — потенційних інвесторів (комерційних банків, пенсійних фондів, страхових компаній і дрібних масових інвесторів); — підприємств як об’єктів інвестування; Інвестиційна стратегія як складова частина стратегічного планування включає в себе такі напрями: — управління ризиком; — програмно-цільове управління і складання капітальних бюджетів; — стратегічний аналіз; — стратегічне управління. Успіх адаптаційної інвестиційної політики у більшості залежить від інвестиційних рішень, які сьогодні приймаються на всіх рівнях, тому досить важливим є забезпечення нерозривного зв’язку між стратегічними і тактичними рішеннями. Тактичні інвестиційні рішення частіше оперують відносно невеликими сумами засобів і не означають відмови від інвестиційної політики, яка проводилася раніше. Стратегічні інвестиційні рішення оперують більш крупними сумами фінансових засобів і можуть зумовити рішучу відмову від фінансової та інвестиційної політики, яка проводилась раніше, викликати суттєві зміни очікуваних доходів і підвищення фінансових ризиків. Розробка адаптаційної інвестиційної стратегії ґрунтується на ряді базових правил прийняття інвестиційних рішень і вимагає чіткого визначення суті проблеми, цілей інвестиційної стратегії, вироблення пріоритетів і строгого дотримання основ прийняття рішень щодо інвестицій. Базовими правилами прийняття інвестиційних рішень визначаються: — проблеми інвестування; — природа інвестицій; — оцінка майбутніх затрат і доходів; — додаткові грошові потоки; — незворотні затрати; — дисконтування майбутніх грошових потоків. Розробка інвестиційної стратегії охоплює три основні області прийняття рішень: інвестиції, фінансування виробничої діяльності. Тільки комплексне вирішення взаємопов’язаних проблем забезпечить ефективну виробничу діяльність, яка ґрунтується на оптимальному використанні виробничих ресурсів; ефективне фінансування, яке передбачає скрупульозний вибір і обережне використання джерел фінансування; ефективне інвестування, яке ґрунтується на точних розрахунках і оцінці інвестиційних рішень та відповідних їм ризиків, — може привести до фінансового оздоровлення неплатоспроможного підприємства. В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Враховуючи досвід західноєвропейських держав, слід виділити такі принципи ефективного управління персоналом підприємства: — принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства, який полягає не в різкому і об’ємному скороченні персоналу, а в скороченні рівнів організаційної структури управління, зміцненні кадрового резерву для вищої ланки керівництва, навчанні і психологічній підтримці персоналу, децентралізації структури управління; — принцип формування унікального кадрового потенціалу підприємства, який ґрунтується на притягуванні талановитих людей із високим інтелектуальним рівнем знань та інформаційною культурою; — принцип подолання опору до змін з боку персоналу. Для розробки стратегії організаційних заходів щодо адаптації до ринку необхідно комплексно проаналізувати складові організаційної структури підприємства: — рівня спеціалізації, концентрації, кооперації, централізації виробництва; — функцій управлінських процесів, взаємодії ланок управління; — рівня господарської самостійності підприємства і його підрозділів, філіалів; — рівня використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління; — рівня кадрового, інформаційного, технічного забезпечення та ін. Проте однієї оптимальної для всіх ситуацій організаційної структури не існує, відносна ефективність одного чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми факторами. У зв’язку з цим, головним завданням керівництва при управлінні організаційним потенціалом (ресурсами управлінського персоналу, ресурсами технічного оснащення, ресурсами інформаційного забезпечення) є встановлення таких пропорцій між ресурсами організаційної структури, які б забезпечували максимізацію прибутку підприємства. При цьому керівництву необхідно враховувати результати минулої діяльності підприємства та його потенційні можливості. Мета науково-технічної і технологічної політики на промисловому підприємстві — це створення прогресивної структури виробництва і впровадження нових технологій як основи підвищення конкурентоспроможності продукції чи послуг. Єдність науково-технічної і технологічної політики на підприємстві сприяють привертанню інвестицій і фінансуванню проектів технологічного переозброєння підприємства при виході з кризи [23]. Можливості і терміни виходу підприємства з кризової ситуації значною мірою залежить від наявності умов для організації розробки і впровадження інновацій на підприємстві. Вітчизняний і зарубіжний досвід свідчить, що найбільшого успіху досягають ті підприємства, на яких приділяється відповідна увага впровадженню нововведень, відпрацьована система ресурсного та організаційно-правового забезпечення підприємства. Реалізація заходів щодо адаптації підприємства до нових умов господарювання включає вирішення взаємопов’язаних проблем і ефективної виробничої діяльності, ефективного фінансування та інвестування, ефективної маркетингової стратегії, системи управління персоналом, ефективних організаційних змін і впровадження нововведень. Тільки комплексне розв’язання цих проблем дасть можливість підприємству швидше подолати кризову ситуацію, в якій воно опинилося. Кризова ситуація подолається з успіхом, якщо буде проводитися глибокий причинний аналіз ситуації (вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, діагностика його фінансового стану); послідовно будуть впроваджуватися заходи щодо вдосконалення структури управління фірмою як на оперативному, так і на стратегічному рівнях; вчасно проводитися підготовка і перепідготовка персоналу; поліпшуватиметься якість інформації шляхом вдосконалення техніки представлення і структуризації даних, впровадження нових інформаційних технологій; підтримуватимуться процеси нововведень на підприємстві.

1.4 Основні принципи та напрямки розробки адаптаційних заходів на підприємстві Адаптаційне управління застосовується залежно від організаційно-економічної форми підприємства, належності його до корпоративного чи некорпоративного сектора, конкретного економічного стану підприємства. При усіх особливостях проведення антикризових заходів потрібно враховувати, що на глибину і масштабність заходів впливає ряд чинників, серед яких основними є структура власності, підготовленість менеджменту і його зацікавленість у проведенні антикризових дій. Підприємство створюється залежно від інтересів його власників і функціонує відповідно до їх цілей. Тому діяльність підприємства має враховувати внутрішні зобов’язання (перед власником, акціонером, найманими працівниками). Водночас підприємство взаємодіє із зовнішнім середовищем (партнерами, фіскальною та фінансово-кредитною системою), має виконувати перед ними зобов’язання і вимагати відповідно виконання зобов’язань іншої сторони перед ним. При розробці системи адаптаційного управління має передувати комплексний аналіз стану підприємства з обов’язковим визначенням проблемних, або кризових, його ділянок. За даними зарубіжних фахівців, прогнозування банкрутства є можливим за 1,5-2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордонний досвід не знає стільки форс-мажорних обставин, які знає підприємець в Україні. Тому комплексний аналіз має включати обов’язково аналіз виробництва та збуту продукції, фінансовий аналіз, використання трудового потенціалу, аналіз витрат та ціноутворення тощо. Для деяких українських підприємств проводиться спеціальний поглиблений аналіз фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств і організацій з метою віднесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. Такий реєстр готується на державному рівні [31]. Основними завданнями проведення такого аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення чинників, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішень про визнання структури балансу задовільного (незадовільного), а підприємства — платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозицій Кабінету Міністрів України щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. У цілому аналіз базується на використанні всіх показників, які дають змогу визначити стан і тенденції в розвитку певного підприємства. Однак для вироблення системи антикризового управління передбачається проведення розширеного аналізу, який має включати визначення керованості підприємства та прагнень його персоналу, поглиблений аналіз зобов’язань, вироблення конкретних заходів по реалізації елементів системи. Для проведення поглибленого аналізу фінансово — господарського стану підприємств та організацій використовують такі джерела інформації: баланс підприємства за останній рік і за звітний період; звіт про фінансові результати та їх використання за попередній рік і звітний період; звіт про фінансово-майновий стан; звіт з оплати праці за попередній рік та за звітний період; звіт про витрати на виробництво продукції, робіт, послуг; розрахунок нормативу власних обігових коштів; розшифровку дебеторської та кредиторської заборгованості; звіт про наявність та рух основних фондів, амортизацію; зведену таблицю основних показників; звіт про рух коштів в іноземній валюті (для підприємств, на яких такий рух був чи є); висновки аудиторських перевірок; матеріали маркетингових досліджень; бізнес-план та ін. На основі такої інформації здійснюються розрахунки і проводиться аналіз з використанням показників і коефіцієнтів для фінансово-економічної частини аналізу: коефіцієнтів-покриття, забезпечення власними засобами, абсолютної ліквідності, автономії, оборотності запасів [9]. На основі даних попереднього аналізу розробляється система адаптаційного управління, яка передбачає ряд пов’язаних заходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвестиційні зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такі напрями антикризового управління: аналіз руху акцій корпорацій, проведення заходів по вдосконаленню; аналіз менеджменту підприємства, проведення заходів, спрямованих на його підвищення; спеціальний аналіз співвідношення боргових зобов’язань; розробка і виконання програми ненарощування боргів; розробка та здійснення програми погашення боргів; розробка маркетингової підпрограми; розробка та здійснення програми залучення інвестицій; розробка і здійснення реструктуризації підприємства; розробка процедури банкрутства; розробка та вибір варіантів санації підприємства. Як свідчить практика, такі заходи можуть розроблятись у рамках загальної адаптаційної програми і мають взаємодіяти між собою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато його висновків і положень входять до системи адаптаційних заходів і тому їх потрібно об’єднувати, виводячи з попередніх наступні заходи. Досить часто на основі аналізу розробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи адаптаційних заходів. Обов’язковим елементом програми адаптаційних дій є поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма “Борги”. Тому необхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості за статями і джерелами їх виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість її отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої і при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної. Важливим етапом адаптаційних заходів має стати ненарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства [8]. Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводяться по тих боргах, де за рахунок штрафних санкцій відбувається їх значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбільш проста і водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих і невиробничих запасів, що зможуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності. У межах адаптаційного управління повинна розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна корегувати розробку усієї програми і може містити підпрограми “Виробництво”, “Маркетинг”, “Фінанси” та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденцій у розвитку підприємства, що склалися, і враховувати зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маргетингових та виробничих дій риси і відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на випробування різних варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел фінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідність розробки комплексного бізнес-плану, діяльності підприємства за певних умов. Необхідним елементом адаптаційного управління є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма “Персонал”). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об’єктивні та суб’єктивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємстві. При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень і можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін. [15]. Для роботи з цінними паперами підприємства може бути прийнята програма “Цінні папери”. Вона буде включати аналіз руху цінних паперів, який покаже слабкі сторони і на основі якого потрібно розробити комплекс заходів по підвищенню надійності цінних паперів. Одним з важливих напрямків адаптаційного управління можна вважати також реструктуризацію підприємства. Найчастіше в сучасних умовах під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-економічних, правових та технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форми власності, організаційно-правових форм з метою підвищення ефективності виробництва, фінансового оздоровлення, збільшення випуску і реалізації конкурентоспроможної продукції. За метою реструктуризацію поділяють на два види: стратегічну та оздоровчу. В системі адаптаційного управління частіше проводиться оздоровча реструктуризація, хоча зовсім не виключається й стратегічна. В сучасних умовах найчастіше використовують такі методи реструктуризації підприємств: об’єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи; розділення господарського товариства корпоративного типу; приєднання господарського товариства корпоративного типу; перетворення товариства; виділення окремих структурних підрозділів для продажу; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх базі нових юридичних осіб у формі дочірніх підприємств або господарських товариств; створення холдингових компаній та дозволених чинним законодавством об’єднань; залучення стратегічного інвестора з уступного йому корпоративних прав; перепрофілювання підприємства; проведення процедури банкрутства підприємства. Реструктуризація є елементом системи адаптаційного управління і має включати бізнес-план розвитку підприємства, а при виділенні з нього або створенні за його участю нових юридичних осіб — бізнес-плани їх функціонування. Для підприємницьких структур, які мають цінні папери при різних формах реструктуризації слід мати на увазі, що деякі зміни приводять до зміни у цінних паперах, а тому існують певні особливості анулювання акцій, їх викупу товариством. Практика реструктуризації вітчизняних підприємств показала, що найчастіше використовувались такі форми реструктуризації, як поділ підприємств на окремі господарюючі об’єкти, участь в інших підприємницьких структурах та створення холдингових компаній. Реалізація заходів щодо адаптації підприємств до нових умов господарювання включає вирішення взаємопов’язаних проблем і ефективної виробничої діяльності, ефективного фінансування та інвестування, ефективної маркетингової стратегії, системи управління персоналом, ефективних організаційних змін і впровадження нововведень. Якщо буде проводитися глибокий причинний аналіз ситуації; послідовно будуть впроваджуватися заходи щодо вдосконалення структури управління фірмою як на оперативному, так і на стратегічному рівнях; вчасно проводитися підготовка і перепідготовка персоналу; поліпшуватиметься якість інформації шляхом вдосконалення техніки представлення і структуризації даних, впровадження нових інформаційних технологій; підтримуватимуться процеси нововведень на підприємстві. Тільки комплексне розв’язання цих проблем дасть можливість підприємствам швидшо адаптовуватись до умов ринкового середовища.

Розділ 2. Аналіз господарського та фінансового стану ПАТ «»Концерн-електрон»»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «»Концерн-Електрон»» Акціонерне товариство «»Концерн-Електрон»» засноване у червні 1991 року на основі державного концерну «»Електрон»» — загальновідомого виробника телевізійної та радіоелектронної техніки, фірми з давньою історією та традиціями. В 1989 році було створено державний концерн «»Електрон»», у який ввійшли як виробничий комплекс, так і науково-дослідні організації та установи, підприємства торгівлі та сервісу. З першого року свого заснування, незважаючи на всі труднощі становлення національної економіки, акціонерне товариство працювало і працює прибутково, щорічно виплачуючи дивіденди десяткам тисяч своїх акціонерів «»Концерн-Електрон»» успішно розвивається як багатогалузева корпорація. Завдяки реструктуризації і диверсифікації, технічному переоснащенню виробництв на дочірніх і спільних підприємствах товариства збережено як традиційні для концерну види діяльності, так і розвиваються нові напрямки, освоюються нові види продукції та послуг. Акціонерами товариства є як фізичні, так і юридичні особи. Державної частки в статутному фонді немає. Сьогодні «»Концерн-Електрон»» — велика багатогалузева компанія, що динамічно розвивається і оновлюється. У склад товариства входять дочірні науково-виробничі та промислові підприємства, а також підприємства, створені за участю концерну. В акціонерному товаристві успішно працюють виробництва за участю українського та іноземного капіталу. Стратегічними пріоритетами розвитку ПАТ «»Концерн-Електрон»» є поглиблення спеціалізації підприємств, їх технічне і технологічне оновлення, інтеграція у світовий ринок шляхом створення на базі виробничих потужностей концерну нових виробництв за участю власного, вітчизняного та іноземного капіталу.