3026.Учебная работа .Тема:Управленческий учёт в условиях современных производственных технологий

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (6 оценок, среднее: 4,67 из 5)
Загрузка...

Тема:Управленческий учёт в условиях современных производственных технологий»,»

РОСЖЕЛДОР

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования « Ростовский государственный университет путей сообщения» в г. Туапсе

Кафедра: экономика, учет и анализ

Курсовая работа

По дисциплине: «Бухгалтерский управленческий учет»

На тему: «Управленческий учет в условиях современных производственных технологий»

Выполнила работу:

студентка группы ЭАЗ5290

Шарапова А.А. шифр 07ЭАЗ7458

личное дело № 072876

г.Туапсе 2012

Содержание

Введение

. Современные экономические условия и проблемы структуризации

.1 Необходимость информации о частях предприятия

. Распределение затрат между частями предприятия

.1 Процедуры распределения затрат

.1.1 Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов

.1.2 Пошаговый метод распределения затрат сервисных департаментов

.1.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов

.2 Метод учёта затрат по видам деятельности

. Практические основы системы управленческого учета ЗАО «ОНХМ2»

.1 Организационноэкономическая характеристика предприятия

.2 Особенности системы управленческого учета «директкостинг»

. Пути повышения системы управленческого учета в ЗАО «ОНХМ2»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Цель данной работы осветить проблемы, встающие перед управленческим учетом на предприятии в современных экономических условиях, показать пути решения этих проблем.

Несмотря на то что переход к рынку был провозглашен десятилетие назад, все же трудно было все это время называть отечественную экономику рыночной. Да и сейчас с уверенностью нельзя сказать, что построение рыночных экономических отношений с успехом завершено. Есть целые области экономики, где до рынка еще далеко Но процесс приближения российской экономики к рыночной все же идет. А раз так, то перед российскими предприятиями встают проблемы рыночной экономики. И прежде всего проблемы управления. Рыночная экономика это прежде всего конкуренция. Конкуренция это постоянная борьба за рынок сбыта, за потребителя, а, следовательно, это борьба за качество и низкую себестоимость. Грамотное управление себестоимостью вот ключ к рынку. Чтобы получить этот ключ предприятию необходимо внедрять управленческий учет. Именно поэтому мы считаем тему управленческого учета в условиях современной экономики не только интересной, но и актуальной для российской экономики, нужной российским предприятиям, перспективной во всех отношениях.

Для того чтобы начать обсуждение темы управленческого учета в условиях современных производственных технологий, мы должны сначала определить как можно чётче предмет нашего обсуждения. Что мы будем подразумевать, говоря «управленческий учет» и что такое для нас «современные производственные технологии», дабы не погрязнуть в софизмах и выяснении дефиниций.

Сейчас словосочетание управленческий учет стало очень употребительным как в среде специалистов по бухучету, так и в среде экономистов, равно как и в среде специалистов в области информационных технологий, ибо все они, так или иначе, касаются его непосредственно. Но каждая из этих сторон понимает его лишь абстрактно, лишь в той части, которая непосредственно соприкасается с её профессиональной деятельностью. В то время как конкретное понятие управленческого учета намного шире и объемней.

Постараемся дать определение управленческого учета. Управленческий учет это совокупность методов, приёмов и процедур позволяющих производить сбор, обработку, преобразование и интерпретацию внутренней информации, поступающей из различных подразделений и служб предприятия, и представление этой информации в виде, удобном для принятия эффективных управленческих решений, решений, в результате которых объект управления, то есть предприятие функционирует эффективно. Критерий эффективности в каждом особом случае устанавливает субъект управления. В одном случае это может быть устойчивость, способность сохранять рабочие параметры в наперед заданных границах при больших изменениях внешних и внутренних факторов. В другом это может быть рентабельность. В третьем, занятие определенного участка рынка сбыта, как географического, так и ассортиментного. В четвертом, занятие определенной доли рынка поддержание определенного объема продаж не ниже какогото порогового значения. И так далее.

Теперь определим, что же такое современные производственные технологии. В контексте этой работы, новые производственные технологии, это технологии, обеспечивающие высокорентабельное производство продукции широкого, постоянно обновляющегося ассортимента, на предприятии с динамично изменяющейся организационной структурой.

В условиях большой конкуренции и глобализации мировой экономики, современное предприятие должно удовлетворять условию гибкости, настраиваемости, и как следствие должно уметь быстро перестраивать как свою собственную организационную структуру, так и структуру выпускаемой продукции. Всё это требует от менеджмента предприятия принятия быстрых и экономичных решений, которые не могут быть приняты без обеспечения информацией. В этом менеджеру помогает управленческий учет. Он предоставляет ему информацию о работе частей предприятия (департаментов), он же позволяет принимать решения касающиеся ввода новых и аннулирования старых продуктов из ассортимента выпуска. Именно этим проблемам, порожденным новыми экономическими условиями, и их решению с помощью управленческого учета мы и уделяем внимание.

Организационная структура предприятия в наши дни играет далеко не последнюю роль в успехе на рынке. Что бы правильно организовать работу предприятия, правильно поделить на функциональные отделы, составить эффективную систему управления всем предприятием, нужно иметь достоверную информацию о работе частей предприятия. Этому посвящена вторая часть работы.

Также работа затрагивает проблему, встающую перед производством в наши дни проблему гибкости производства. Сегодня не достаточно хорошо производить продукт, сегодня нужно производить хороший продукт, нужный продукт, продукт за который потребитель готов платить. Каждый заказчик хочет индивидуализировать свой заказ. Это несколько осложняет жизнь серийных производств, где производство перестает быть чисто серийным. А это в свою очередь предъявляет требования к управленческому учету, так как в этом случае приходится управлять себестоимостью не чисто серийного производства, а гибрида серийного и заказного производств. Одной из наиболее востребованных в процессе принятия управленческих решений информаций является информация о себестоимости производимой продукции. Следовательно, нужен метод расчета себестоимости в этих условиях производства. Собственно этот метод и есть предмет третьей части работы.

1. Современные экономические условия и проблемы структуризации

Сегодняшняя экономика это, прежде всего глобализация, новые информационные технологии, ориентация на потребителя. Всё это ставит новые задачи перед производством.

Предприятия сегодня, поставлены в жесткие условия выживания. Согласно предположению, сделанному Boston Consulting Group, позиционирование предприятия происходит в двух плоскостях. Первое это рост отрасли, в которой функционирует предприятие, и второе это конкурентные преимущества предприятия внутри отрасли. Изменить первое представляется проблематичным, зато усиление своей конкурентной позиции порой в руках самого предприятия.

Обеспечить себе конкурентные преимущества можно, в частности, за счет наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей и заказчиков за счет разворота к потребителю, а также за счет рационального управления себестоимостью. А это требует, в свою очередь, от предприятий гибкости.

Современное предприятие должно реагировать на изменения внешней среды, изменением своей структуры, своего поведения, таким образом, чтобы его основные, жизненно важные параметры сохранялись в допустимых пределах.

Современное предприятие должно уметь в короткие сроки наладить выпуск продукции с параметрами указанными заказчиком, и при этом расходы, связанные с такого рода перенастройкой, не должны существенно изменить стоимость продукции. Оно должно в каждый отдельный момент быть организованным таким образом, чтобы его структура оптимально отвечала требованиям этого момента.

Структура предприятия это не нечто статичное, а наоборот постоянно изменяющееся, адаптивное. Но требование быть адаптивным означает для системы необходимость получения информации о работе её частей, об окружающей среде, необходимость накопления этой информации и её сравнения. А это в контексте экономики предприятия, не что иное, как управленческий учет.

На современном предприятии много внимания уделяется кадрам, их мотивации, системе поощрения. Здесь также очень важна информация о работе частей предприятия. Что бы правильно оценить производительность департаментов, важно правильно и справедливо распределить затраты на подразделения предприятия.

Итак, перед нами ряд проблем управления предприятием вызванных современными экономическими условиями. Что бы решить их, мы предлагаем ряд методов управленческого учета.

.1 Необходимость информации о частях предприятия

То, что предприятие рано или поздно делится на функциональные отделы или департаменты не новость и отнюдь не современная экономическая действительность. Менеджер может эффективно управлять не более чем десятью подчинёнными. Поэтому, как только на предприятии в связи с расширением появляются и заполняются новые рабочие места, то предприятие с необходимостью вводит новый департамент* во главе с менеджером.

Новое и интересное для нас здесь то, что сама по себе организационная структура предприятия в наши дни является важнейшим фактором успеха предприятия. Именно организационная структура предприятия предопределяет механизмы взаимодействия как частей внутри предприятия, так и механизмы взаимодействия самого предприятия с внешней средой. Оттого как структурировано предприятие зависит, как будет распределяться ответственность, кем и как будут приниматься решения, насколько экономичны будут технологические цепочки. Именно организационная структура должна предусматривать и обеспечивать обратную связь в системе. А без обратной связи невозможно эффективное управление.

Для того что бы правильно спланировать эту структуру, выявить слабые места в уже существующей структуре, оценить эффект от реструктуризации предприятия нужна управленческая информация о работе частей структуры. То есть информация о департаментах. Таким образом, мы должны иметь информационную систему, которая бы собирала и надлежащим образом учитывала все доходы и расходы каждого департамента всюду, где это только возможно. Но очень трудно решить вопрос об отнесении затрат на какой либо департамент, если эти затраты не прямые. И как правило такие затраты ложатся на несколько департаментов. Поэтому нужна система распределения затрат.

2. Распределение затрат между частями предприятия

Рассмотрим небольшую проблему. Многие производственные процессы включают в себя так называемые совместные затраты. Совместные затраты это затраты связанные с производством или покупкой некоего продукта, который впоследствии используется для производства совершенно различных видов продукции. Например, молочный завод закупает молоко, из которого впоследствии изготавливается большинство ассортимента этого завода, молоко цельное, молоко обезжиренное, сливки, творог, пахта и т.д. Или, например нефтеперерабатывающий завод, где из сырой нефти изготавливают различные марки бензина, керосин, масла и т.д. Возникает вопрос, каким образом распределить стоимость закупаемого сырья между затратными счетами различных производств потребителей этого сырья.

Можно, например, за основу такого деления взять физический объем. То есть распределить стоимость сырья согласно доли, которую составляет потребление этого сырья для производства того или иного конечного продукта. Но этот подход некорректен. Так как очень часто, разные части целого имеют разную стоимость, и этот подход приведет к заведомо неправильным результатам. Рентабельности производств окажутся искаженными. Одни производства окажутся необоснованно высокорентабельными, а другие низкорентабельными.

Наиболее правильным было бы распределение на основе цен, по которым продаются части целого продукта в момент, когда они становятся самостоятельными продуктами*.

Мы начали наш разговор о распределении затрат с задачи распределения совместных затрат, потому что она очень четко демонстрирует проблему. Эти затраты не могут быть ассоциированы с конечными продуктами без некоей процедуры распределения. В добавок к совместным затратам предприятия имеют массу других затрат, которые относятся к производству нескольких продуктов. Эти непрямые затраты требуют процедур распределения.

Если мы желаем знать финансовую эффективность той или иной части бизнеса, мы должны решить проблему распределения затрат между частями бизнеса.

Подобно общепроизводственным расходам, которые включают непрямые производственные затраты, операционные расходы также включают в себя непрямые затраты. Естественно они должны распределятся на несколько департаментов. Их конечно можно попробовать посчитать на основе выгоды извлекаемой каждым департаментом из той или иной понесенной затраты. Однако это очень трудно сделать, а порой даже невозможно.

Вот некоторые из наиболее общих непрямых затрат и основы, на базе которых можно эти затраты распределять. Конечно, не может быть правил на все случаи жизни. И вопрос о базе, на основе которой, следует распределять затраты, всегда спорный.

Зарплаты и премии менеджеров. Если зарплата выплачивается тому, кто постоянно занят в каком либо одном департаменте, то проблем не возникает вообще. Сложнее обстоит дело, если менеджер согласно своей должности принимает участие в работе нескольких департаментов. Вообщето, для распределения затрат на заработную плату и премии, наиболее распространенная база, это рабочие часы, отработанные в том или ином подразделении. Однако заслуживает внимания и привязка к эффективности подразделения. Чем подразделение эффективнее работает, тем большую ношу зарплаты менеджеров оно на себе несет. Здесь предполагается, что именно за счет энергии и сил менеджмента департаменты добиваются большего успеха. Этот подход целесообразен только в том случае, если эффективность деятельности подразделения действительно зависит от работы менеджеров. Можно так же распределять зарплату менеджеров на базе количества работников в том или ином подразделении, но это логично, только если менеджер непосредственно руководит работниками, либо он управляет тем, что прямо пропорционально их количеству.

Аренда, амортизация и затраты, связанные с обслуживанием офиса. Здесь обычно исходят из занимаемой тем или иным департаментом площади. Однако не всегда все площади занимаемые организацией равноценны. И не все департаменты одинаково заинтересованы в первоклассных помещениях. Например, в здании помещения на первом этаже и поближе к выходу могут стоить дороже, нежели помещения на верхних этажах или в подземном этаже. В то же самое время, отделы, работающие непосредственно с клиентами заинтересованы в занятии именно дорогих площадей, что совсем не обязательно для подразделений осуществляющих документооборот и не контактирующих непосредственно с клиентами. Поэтому при распределении следует обратить внимание на эти факты и перенести нагрузку за аренду на департаменты, эффективность которых зависит от месторасположения.

Реклама. Обычно распределяется пропорционально продажам. Однако в некоторых случаях бывает полезным замерить фактическое время рекламы того или иного продукта по телевидению или размер газетных полос, посвященный различным продуктам.

Амортизация оборудования. Если оборудование используется сразу несколькими департаментами, то, что бы правильно распределить затраты на его амортизацию, следует знать какой департамент сколько времени и как использовал это оборудование. То есть базис это время использования, взвешенное при помощи весовых коэффициентов отражающих режим использования. Например, фрезы изнашиваются быстрее при обработке твердых материалов, нежели мягких, соответственно за одно и то же время фреза изнашивается по разному в зависимости от режима её использования. Для этого и нужно применение весовых коэффициентов. При наличии статистики эти весовые коэффициенты можно рассчитать для каждого вида оборудования в разрезе по режимам использования. При отсутствии какой либо статистики можно присвоить им значения экспертным путем.

Электричество и отопление. Основа для распределения это занимаемая площадь.

Затраты сервисных департаментов. Это затраты, которые несут те департаменты, которые непосредственно не являются центрами прибыли, у этих департаментов, как правило, есть только затратная часть, доходной нет. Для того, что бы произвести и продать продукт, предприятие должно иметь сервисные департаменты, такие как кадры, снабжение, реклама, АХО. Своей работой эти департаменты обслуживают организацию в целом. Соответственно их затраты должны распределяться каким то образом на центры прибыли (производство или продажи). Благодаря этому затраты сервисных департаментов станут непрямыми затратами департаментов производства или продаж. Общая производственная себестоимость должна включать в себя эти затраты. И если менеджмент компании желает рассчитать именно неттоприбыль от продаж, то в затратную часть департаментов продаж необходимо включить распределенные затраты сервисных департаментов.

Следующий список показывает некоторые наиболее используемые базисы для распределения затрат сервисных департаментов на производство и продажи.

Сервисный департаментБазис для распределенияУправлениеКоличество занятых в департаменте или объем продаж департамента.КадрыКоличество занятых или человекооборот в каждом департаменте.РекламаОбъем продаж или количество рекламы непосредственно рекламирующая тот или иной отдел.СнабжениеОбъем закупок в денежном выражении, количество заказов на закупки.АХОРазмер занимаемой площади.ОхранаСтоимость имущества и прочих охраняемых активов в каждом департаменте.При принятии того или иного базиса для распределения тех или иных непрямых затрат всегда нужно исходить из идеи экономичности. То есть затраты связанные с разработкой процедуры распределения, сбором необходимой информации, и её обработкой не должны превышать эффекта достигаемого применением именно этого метода распределения затрат.

.1 Процедуры распределения затрат

Для иллюстрации процесса распределения затрат, представим себе некую торговую компанию «Бакалейные ряды Ивана Баранкина», которая имеет пять департаментов. Управление и снабжение являются сервисными департаментами, а остальные три (крупы, сахар, макароны) торговыми.

Распределение затрат на торговые департаменты происходит за три шага.

Первый шаг относит прямые затраты на каждый из департаментов.

Прямые затраты включают в себя прямой труд и другие затраты, которые каждый департамент относит на себя и не разделяет ни с каким другим департаментом. Эта информация собирается на счетах затрат департаментов в рамках управленческо учетной системы.

Второй шаг распределяет непрямые затраты по всем департаментам компании соответственно базисам, выбранным для тех или иных затрат. Непрямые затраты включают в себя затраты, упомянутые ранее, как амортизация, аренда, зарплата менеджеров, курирующих несколько департаментов. Эти непрямые затраты записываются на счета затрат департаментов и распределяются соответственно таблице распределения затрат.

ТАБЛИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАТРАТБазис расп ределе нияОбщая сумма затратРаспределение затрат по департаментамУпра влениеСнаб жениеКрупыСахарМака роныПрямые затраты:ЗарплатаЗарплатная ведомость519001330082001560070007800Аморти зация обору дованияАморти зационные ведомости1500500300400100200ЗакупкиЗаявки900200100300200100Непрямые затраты:АрендаКолво занимаемой площади12000600600486032402700Свет и отоплениеКолво занимаемой площади2400300300810540450РекламаОбъем продаж1000500300200СтраховкиОбъем застра хованного имущества2500400200900600400Всего затрат у департа ментов72200153009700233701198011850Затраты сервисных департаментов:УправлениеКолво рабо тающихСнабжениеКолво заказовВсего затрат распре деленных на отделы продаж

Третий шаг распределяет затраты сервисных департаментов (управления и снабжения) на три департамента продаж.

Существует несколько вариантов распределения затрат сервисных департаментов на производственные департаменты или департаменты продаж. Далее мы рассмотрим три наиболее часто используемые методы распределения затрат сервисных подразделений (прямой, пошаговый и обратный).

Посмотрим, как выглядят эти три шага процедуры распределения затрат в нашем примере.

Первый шаг процесса распределения относит три вида прямых затрат (зарплату, амортизацию оборудования и закупки) на пять департаментов (см. таблицу распределения затрат). Второй шаг, четыре вида непрямых затрат (аренду, свет и отопление, рекламу и страховки) распределяет с помощью подходящего базиса на все пять департаментов.

Например, рассмотрим распределение аренды. Пять департаментов занимают следующие площади (м2):

Управление300Снабжение300Крупы810Сахар540Макароны450Всего2400

Несмотря на то, что два сервисных департамента занимают 25% арендуемых площадей, они расположены в задней части здания и оцениваются дешевле, нежели площади занимаемые департаментами продаж в передней части здания. Менеджмент предполагает, что эти 25% площадей стоят лишь 1200 из всей суммы в 12000. Поэтому мы распределяем эти 1200 между двумя департаментами в пропорции занятых ими площадей.

ДепартаментПлощадь (м2)Удельный весРаспределенная часть затратУправление30030/60600Снабжение30030/60600Всего60060/601200

Затем мы распределяем оставшиеся 10800 стоимости аренды среди трех департаментов продаж.

ДепартаментПлощадь (м2)Удельный весРаспределенная часть затратКрупы81081/1804860Сахар54054/1803240Макароны45045/1802700Всего1800180/18010800

В отличии от распределения аренды, свет и тепло мы распределяем за один шаг. Ибо освещение и отопление не зависят от расположения помещения. И за основу распределения мы берем занимаемую площадь.

ДепартаментПлощадь (м2)Удельный весРаспределенная часть затратУправление30030/240300Снабжение30030/240300Крупы81081/240810Сахар54054/240540Макароны45045/240450Всего2400240/2402400

Для упрощения мы не будем подробно рассматривать распределение затрат на рекламу и страховку. Они делаются идентично предыдущему примеру (см. таблицу распределения затрат).

Заметим, что каждая из четырех непрямых затрат распределяется между всеми пятью департаментами, кроме рекламы. Реклама распределяется на основе объема продаж, а сервисные департаменты не имеют продаж, поэтому мы распределяем рекламу только между департаментами продаж.

Итак теперь нам осталось распределить затраты двух сервисных департаментов на три департамента продаж. После отнесения прямых и непрямых затрат, департамент управления имеет всего 15300 затрат, а департамент снабжения 9700.

.1.1 Прямой метод распределения затрат сервисных департаментов

Этот метод самый простой. При этом методе затраты каждого сервисного департамента распределяются только на департаменты продаж или производственные департаменты.

Взаимодействия сервисных департаментов между собой игнорируются. То есть, если работа одного из сервисных департаментов направлена на поддержание работы другого сервисного департамента, то затраты первого второй на себя не относит.

Таким образом, каждый сервисный департамент распределяется на департаменты продаж или производственные департаменты, как будто в организации только один этот сервисный департамент и существует.

Следующая таблица показывает прямой метод в деталях.

УправлениеСнабжениеДепа ртаментКолво занятыхУдель ный весРаспре делен. затра тыЗака зов на снаб жениеУдель ный весРаспре делен. затратыКрупы55/10765072072/2402910Сахар33/1045901320132/2405335Макароны22/10306036036/2401455Всего1010/10153002400240/2409700

Когда таблица распределения затрат будет заполнена, то ее нижняя часть будет выглядеть, как показано ниже.

Базис расп ределе нияОбщая сумма затратРаспределение затрат по департаментамУпра влениеСнаб жениеКрупыСахарМака роныВсего затрат у департаментов72200153009700233701198011850Затраты сервисных департаментов:УправлениеКолво работающих(15300)765045903060СнабжениеКолво заказов(9700)291053351455Всего затрат распределенных на отделы продаж7220000339302190516365

2.1.2 Пошаговый метод распределения затрат сервисных департаментов

Если сервисные департаменты оказывают друг другу значительный объем услуг, то игнорирование этого факта может привести к несправедливому распределению затрат. Например, предположим, что в нашем примере половина всех заказов на снабжение было выполнено в интересах департамента управления, но этот факт был проигнорирован. С помощью прямого метода, эта сумма (9700*50%=4850) была бы распределена на департаменты продаж крупы, сахара и макарон в пропорциях, по которым распределяются затраты департамента снабжения, хотя рациональней было бы их распределять в пропорциях по которым распределяются затраты департамента управления. Один из методов учитывающий эту проблему это пошаговый метод.

Суть метода такова. Выбираем самый затратный сервисный департамент и распределяем его затраты по всем остальным департаментам как сервисным так и торговым (производственным). Затем берем самый затратный из оставшихся сервисных департаментов и проделываем точно такую же процедуру. И так далее до тех пор пока затраты всех сервисных департаментов не будут распределены. Метод дает более корректное распределение по сравнению с прямым методом, лёгок в использовании, однако, услуги, оказываемые сервисным департаментом самому себе, все же игнорируются, и существует разница, с какого департамента, начинать первую итерацию. Вот как бы выглядела таблица распределения затрат, т.е. ее нижняя часть, после распределения затрат сервисных департаментов пошаговым методом. Распределение мы начинаем с департамента управления, так как у него затраты больше, нежели у департамента снабжения. И еще нам понадобится здесь более подробная информация о заказах на снабжение и количество работников занятых в департаментах.

Сервисные департаментыДепартаменты продажУправлениеСнабжениеКрупыСахарМакароныВсегоКолво работников2153213Колво заказов2005072013203602650

Используя пошаговый метод, затраты департамента управления будут распределены следующим образом:

ДепартаментКолво занятыхУдельный весРаспределенные затратыСнабжение11/111391Крупы55/116954Сахар33/114173Макароны22/112782Всего1111/1115300

Затем мы распределяем затраты департамента снабжения, они в нашем случае составляют 11091 (9700+1391), на департаменты продаж. Заметим, что департамент управления в наших итерациях более не участвует.

ДепартаментКолво заказов на снабжениеУдельный весРаспределенные затратыКрупы72072/2403327Сахар1320132/2406100Макароны36036/2401664Всего2400240/24011091

Базис расп ределе нияОбщая сумма затратРаспределение затрат по департаментамУпра влениеСнаб жениеКрупыСахарМака роныВсего затрат у департаментов72200153009700233701198011850Затраты сервисных департаментов:УправлениеКолво работающих(15300)1391695441732782СнабжениеКолво заказов(11091)332761001664Всего затрат распределенных на отделы продаж7220000336512225316296

.1.3 Обратный метод распределения затрат сервисных департаментов

Это самый точный и экономически обоснованный метод. Он учитывает все хозяйственные операции между сервисными департаментами.

Основан этот метод на решении системы линейных уравнений. Если у нас только два сервисных департамента, как в нашем примере, то система решается достаточно просто. При большем количестве сервисных департаментов, для решения задачи распределения этим методом потребуются знания линейной алгебры и матричного исчисления.

Продолжая наш пример, общие затраты двух сервисных департаментов могут быть представлены в следующем алгебраическом виде:

·У затраты департамента управления

·С затраты департамента снабжения

·У = 15300 + 200/2600 * С

·С = 9700 + 1/11 * У

·Решим систему двух линейных уравнений.

·Ответ будет следующий:

·У = 16159

·С=11169.

Следующая таблица отражает распределение выполненное с помощью обратного метода.

УправлениеСнабжениеДепа ртаментКолво занятыхУдель ный весРаспре делен. затра тыЗака зов на снаб жениеУдель ный весРаспре делен. затратыСнабжение11/111469Управление20020/260859Крупы55/11734572072/2603093Сахар33/1144071320132/2605670Макароны22/11293836036/2601547Всего1111/11161592600260/26011169

Так будет выглядеть таблица распределения затрат.

Базис расп ределе нияОбщая сумма затратРаспределение затрат по департаментамУпра влениеСнаб жениеКрупыСахарМака роныВсего затрат у департаментов72200153009700233701198011850Затраты сервисных департаментов:УправлениеКолво работающих(16159)1469734544072938СнабжениеКолво заказов859(11169)309356701547Всего затрат распределенных на отделы продаж7220000338082205716335

Итак, мы рассмотрели, каким образом можно выполнить процедуру распределения затрат, когда у нас имеется насколько департаментов и некоторые из них выполняют чисто сервисные функции.

В заключение хочется отметить тот факт, что от того, как мы распределяем затраты, насколько корректно, зависит моральный климат в департаментах.

Поэтому менеджеру следует отнестись к проблеме выбора метода достаточно внимательно. И может быть пожертвовать простотой расчетов ради справедливого распределения.

Еще раз напомним, так же что все эти проблемы возникают из за необходимости деления организации на департаменты.

.2 Метод учёта затрат по видам деятельности

А теперь, коснемся принципиально иного подхода к проблеме учета затрат. Подход этот получил название метод учета затрат по видам деятельности. Суть его заключается в том, что сначала затраты аккумулируются на счетах затрат, привязанных к той или иной деятельности, а потом переносятся непосредственно на объекты, пользователи этих видов деятельности.

Напомним что основной проблемой учета затрат и калькулирования себестоимости готовой продукции является вопрос о корректном распределении общепроизводственных расходов и затрат сервисных подразделений. Традиционно принято распределять общепроизводственные расходы пропорционально прямому труду. Но на самом деле, общепроизводственные расходы настолько сложны и комплексны, что их нельзя считать зависящими только от одного фактора, каким является прямой труд. Метод учета затрат по видам деятельности, пытается разобраться с этой сложностью распределяя затраты при помощи видов деятельности.

Некорректное распределение затрат может исказить себестоимость конечного продукта. В наших примерах, мы для простоты берем два или три продукта или департамента. Но в реальной жизни их количество намного больше и вероятность неправильного распределения резко возрастает. Можно утверждать что, распределяя общепроизводственные расходы традиционным методом, мы всегда получаем искаженную себестоимость. Это происходит оттого, что традиционным методом мы сначала аккумулируем затраты приходящиеся на департаменты, а затем затраты департаментов распределяем на продукцию. Но каждый отдельный департамент может заниматься несколькими видами деятельности. И помимо этого, каждый вид деятельности может фактически расходоваться в разных долях на разные виды продукции. Например, на автомобильном заводе есть инженерное подразделение, которое занимается как проблемой управляемости автомобиля при больших скоростях, так и проблемой устойчивости к коррозии, так и проблемой безопасности при аварии. Но каждая модель автомобиля нуждается во всех этих разработках поразному, и это совсем не связано с тем, сколько прямого труда тратится на каждую модель. Большегрузные машины могут потреблять очень много прямого труда, но совсем не нуждаться в решении проблемы управляемости на больших скоростях, так как, просто не развивают больших скоростей. Добавим к этому тот факт, что виды деятельностей внутри департамента постоянно меняются в зависимости от потребностей производства. Инженерный департамент будет заниматься тем, что в данный момент актуально для производства.

Если у нас есть только один вид деятельности внутри какоголибо департамента, то традиционный метод распределения работает корректно. Возможно, база распределения будет иная, нежели количество прямого труда. Но если подразделение занимается одновременно несколькими видами деятельности, то никакая база распределения не учтет, сколько и какой вид деятельности расходуется, и на какой продукт. Вот разница между департаментами и видами деятельности департаменты объединяют в себе виды деятельности. Отсюда и проблема.

Вначале стоимость ресурсов, из каких и состоят общепроизводственные расходы, собираются в так называемые группы затрат по видам деятельности. Каждая такая группа, это счет на который собираются все затраты компании которые можно привязать к той или иной деятельности компании. На этот счет попадают прямые затраты и непрямые распределяемые методами описанными ранее, в том числе и для распределения затрат сервисных департаментов (прямым, пошаговым, обратным). Элемент затрат это просто стоимость некоего ресурса затраченного на ту или иную деятельность (активность) и занесенную на счет соответствующей группы затрат. База распределения для этого шага называется драйвер ресурсов.

После того как все затраты связанные с той или иной деятельностью (активностью) собраны, потребители некоего вида деятельности, в нашем контексте объекты затрат, берут на себя часть стоимости деятельности. При этом используется драйвер активности, как база для распределения. Это второй шаг в нашей схеме. Объектами затрат могут быть как отдельные продукты так и отдельные департаменты или рабочие процессы.

Основное отличие между традиционным методом учета затрат и методом учета затрат по видам деятельности заключается в уровне детализации и количестве процедур распределения затрат. Традиционная система, собирает все общепроизводственные расходы на едином счете, а затем распределяет его по департаментам на основе какойнибудь базы, например прямого труда. Затраты сервисных департаментов могут быть распределены между производственными или торговыми департаментами отдельно. Как только все затраты собраны и распределены на уровне департаментов, то тогда можно определять долю этих затрат приходящуюся на единицу продукции выпускаемой этими департаментами. Метод учета затрат по видам деятельности, предполагает что, стоимость ресурсов (которые могут включать и сервисные департаменты), трансформируется в стоимость деятельности (активности) которая эти ресурсы использует. Каждый ресурс может иметь свой уникальный ресурсный драйвер (базу распределения). Компания использует этот драйвер (базу) для распределения общей стоимости ресурса между видами деятельности (группами затрат) которые нуждаются в этом ресурсе. Затем выбирается подходящий драйвер деятельности, который является базой распределения для группы затрат по виду деятельности. Эта группа затрат распределяется уже на отдельные продукты или департаменты.

На самом деле процедуры распределения для метода учета затрат по видам деятельности, практически те же самые что и описанные нами ранее для распределения непрямых затрат между департаментами и для распределения затрат сервисных департаментов. Фактически, основное отличие здесь в терминологии. В терминах метода учета затрат по видам деятельности, сервисный департамент назывался бы ресурсом, а его затраты были бы распределены по группам затрат вместо производственных департаментов.

Некоторые примеры групп непрямых затрат и их базы распределения приведены в таблице.

ЗатратыБазы распределенияЗакупка материаловКоличество заказов полученных от департаментовРабота отдела кадровКоличество работников нанятых или уволенныхАмортизация оборудованияКоличество произведенной продукции или часов использованияЗатраты ОТККоличество проверенной продукцииНепрямой труд для пуска и наладки оборудованияКоличество наладок требуемых для департаментаЗатраты инженерного труда для модификации продуктаКоличество модификаций инициированных для продукта

Метод учета затрат по видам деятельности может быть особенно эффективен в ситуациях, где производится много различных продуктов в одном и том же департаменте. Например, одни продукты могут быть простыми, а другие производимые в том же департаменте более сложными. Более сложные продукты, вероятно, требуют больше внимания к себе со стороны сервисных департаментов, таких как инженерный, дизайн, тех.поддержка и т.д. Однако, если одно и тоже количество прямого труда требуется для обоих продуктов, то традиционная система распределения затрат, присвоит одинаковые суммы общепроизводственных расходов обеим продуктам, несмотря на их различие. Как результат, определение цены и другие решения могут быть неверными.

В последнее время, под влиянием непрерывно усиливающейся международной конкуренцией, в мире произошел переворот в концепции производства. Теперь предприятия стараются производить не тот продукт, который теоретически может продаваться на рынке. А продукт, который нужен конечному покупателю, за который конечный покупатель готов платить деньги. Рынки в настоящее время очень насыщены, большинство потребностей уже удовлетворены. Сегодня работа ведется не в направлении разработки чегото принципиально нового, а в направлении улучшения и совершенствования уже существующих видов продукции.

структуризация затрата учёт

3. Практические основы системы управленческого учета ЗАО «ОНХМ2»

.1 Организационноэкономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование исследуемого предприятия закрытое акционерное общество «Орскнефтехиммонтаж2».Сокращенное фирменное наименование ЗАО «ОНХМ2».

Предприятие создано в результате реорганизации закрытого акционерного общества «Оренбургнефтехиммонтаж» путем выделения из его состава филиала №2 г. Орска. ЗАО «ОНХМ2» является правопреемником АОЗТ «Оренбургнефтехиммонтаж» в части прав и обязанностей филиала №2 г. Орска, в соответствии с разделительным балансом и передаточным актом. Местонахождение предприятия: г. Орск31, СевероЗападный район.

Основной целью ЗАО «ОНХМ2» является получение прибыли от осуществления производственнохозяйственной деятельности на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предметом деятельности ЗАО «ОНХМ2» являются работы по монтажу технологического оборудования, трубопроводов, металлоконструкций, изготовлению и монтажу не стандартизированного оборудования при строительстве, расширении, реконструкции, техническом перевооружении предприятий всех отраслей народного хозяйства, выполнение пусконаладочных работ по капитальному ремонту и сервисному обслуживанию (текущий ремонт) технологического оборудования, металлоконструкций и трубопроводов, а также по изготовлению строительных материалов и конструкций и выполнению общестроительных работ на объектах производственного и непроизводственного назначения, в том числе на объектах подведомственных Госгортехнадзору РФ, выполнение услуг по эксплуатации автотранспорта и строительных механизмов, коммерческая и торговопосредническая деятельность (реализация строительных, горючесмазочных материалов, запасных частей к механизмам и автотранспорту и других товаров), выполнение проектноконструкторских работ, выполнение контроля качества сварных соединений с использованием радиоактивных веществ и рентгеноскопией, подготовка кадров рабочих основных профессий, в том числе на объектах подведомственных Госгортехнадзору РФ. А также ЗАО «ОНХМ2» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом Российской Федерации.

ЗАО «ОНХМ2» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ЗАО «ОНХМ2» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ЗАО «Орскнефтехимонтаж2» не входит в государственный реестр РФ предприятий монополистов и по форме собственности является частным предприятием. В виду того, что ЗАО «ОНХМ2» занимается строительной деятельностью продукцией предприятия являются не готовые изделия, а строительномонтажные работы и услуги по ремонту технологических трубопроводов и коммуникаций. В связи с этим потребители предприятия именуются заказчиками. Основные предприятия, выступающие в роли заказчиков можно классифицировать следующим образом:

) Предприятия производственной сферы:

ОАО «ОНОС»;

ОАО «НОСТА»;

Орская ТЭЦ1;

Трест «Орскмежрайгаз»;

ЗАО «ОРМЕТ»;

ЗАО ОрметоЮУМЗ;

ОАО «Пивоварни Ивана Таранова».

) Предприятия непроизводственной сферы:

МПО ЖКХ;

ОПУВКХ;

Управление образования.

Результаты работы предприятия приведены в таблице 2.1.

Техникоэкономические показатели деятельности ЗАО «ОНХМ2» за 20092011 гг.

№ п/пПоказательЕд. изм.2009 г.2010 г.2011 г.Темп роста, %2010 / 20092011 / 20091Товарная продукциятыс. руб.287943908156430135,71442Себестоимость товарной продукциитыс. руб.2282733000499361441513Прибыль от реализации продукциитыс. руб.5967608164941021064Затраты на 1 руб. товарной продукциируб.0,790,840,881061045Балансовая прибыльтыс. руб.5706599672641051216Сумма налога на прибыльтыс. руб.16429142344562567Прибыль к распределениютыс. руб.406450824920125977.1Фонд потреблениятыс. руб.2438,43049,22952125977.2Фонд накоплениятыс. руб.1625,62032,8196812597

Данные таблицы показывают, что наблюдается значительный рост объемов производства и реализации продукции. Наблюдается улучшение стоимостных показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия за период 20092011 гг. Увеличение себестоимости продукции за анализируемый период связано в первую очередь с изменением цен на такие статьи затрат, как топливо, электроэнергия, тепловая энергия. Существенные положительные изменения произошли по налогу на прибыль в 2010 году. Предприятие получило льготу по налогу на прибыль, это позволило снизить налог на 727 тыс. руб. В целом все анализируемые показатели по предприятию стали выше уровня 2009 г. Затраты на рубль товарной продукции увеличились с 79 коп. до 88 коп., что является негативным фактом, однако при этом предприятие получило прибыли больше на 25%, чем в 2009 г. и на 3% меньше, чем в 2010 г.

Фонд накопления снизился в 2011 г. на 3%, хотя в 2010 г. было увеличение на 25%. Та же картина наблюдается по фонду потребления. Фонд потребления является источником средств хозяйствующего субъекта, зарезервированный для осуществления мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений) и материальному поощрению коллектива. Это обусловлено соответствующим снижением прибыли в ЗАО «ОНХМ2» в 2011 г.

.2 Особенности системы управленческого учета «директкостинг»

Система «директкостинг» представляет собой систему управленческого учета, основанную на классификации затрат на постоянные (периодические) и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

Одним из ключевых показателей системы «директкостинг» является маржинальный доход (или сумма покрытия), представляющий собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Величина маржинального дохода, определенная для конкретного вида продукции, показывает «вклад» данного товара в покрытие постоянных затрат и тем самым в общую сумму прибыли предприятия.

Важнейшей особенностью системы «директкостинг» является то, что себестоимость продукции (работ, услуг) учитывается и планируется только в части переменных затрат. При этом постоянные расходы собирают на отдельном счете (или счетах) и с заданной периодичностью (например, один раз в месяц) списывают непосредственно на счет финансовых результатов. Другими словами, постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а как расходы периода относятся на уменьшение прибыли от реализации в том периоде, в котором они были произведены. В то же время отдельный учет постоянных затрат дает возможность менеджерам осуществлять более оперативный их контроль и регулирование.

В качестве постоянных расходов выступают часть общепроизводственных расходов и все общехозяйственные расходы, которые только содействуют изготовлению продукции, непосредственно не участвуя в ее производстве. Это затраты, связанные с процессом обслуживания и управления и зависящие в большей мере от длительности отчетного периода. В системе «директкостинг» по переменным затратам оцениваются и остатки готовой продукции на складе, и незавершенное производство на конец периода. При этом ограничение себестоимости лишь переменными расходами позволяет упростить планирование, учет и контроль за счет резкого уменьшения числа калькуляционных статей затрат: себестоимость становится «более обозримой», а отдельные затраты лучше контролируемыми.

Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности.

Еще одно преимущество системы «директкостинг» состоит в том, что ее применение позволяет использовать многоступенчатый принцип построения отчета о доходах. Отчет должен содержать такие показатели, как: выручка от реализации продукции (ВР), переменные затраты (ПЗ), маржинальный доход

(МД = ВР ПЗ),

постоянные (фиксированные) затраты (ФЗ) и прибыль

(П = МД ФЗ).

Таким образом, на первом этапе выявляется маржинальный доход, т.е. сумма продаж за вычетом переменных затрат, а затем уже чистая прибыль предприятия без постоянных расходов. Данный подход усиливает контроль за формированием издержек обращения по местам возникновения затрат и по центрам ответственности и, следовательно, позволяет менеджерам принимать более оперативные и эффективные управленческие решения.

При использовании «директкостинга» размер прибыли определяется уровнем переменных производственных затрат, ценами продажи, структурой выпускаемой продукции и величиной постоянных издержек производства. В результате такая учетная информация позволяет в оперативном порядке находить наиболее выгодные комбинации продажных цен и объема производства, быстро переориентировать производство в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка.

Система «директкостинг» позволяет:

определять формы зависимости затрат от объемов производства;

получать информацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности в зависимости от объема производства и продаж;

рассчитывать критическую точку объема продаж;

оптимизировать товарный ассортимент;

прогнозировать поведение затрат в зависимости от различных факторов;

принимать управленческие решения в условиях ограниченности какоголибо ресурса;

проводить эффективную ценовую политику;

решать тактические задачи управления предприятием.

В условиях рыночной экономики «директкостинг» дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление). Одним из важных преимуществ использования в учете системы «директкостинг» является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами. С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, предприятие оптимизирует свой ассортимент.

Следует отметить, что ведение учета в рамках системы «директкостинг» осложняется трудностью подразделения издержек производства на переменные и постоянные (большая часть расходов предприятия носит полупеременный или условнопостоянный характер), особенно если принять во внимание, что такая классификация не может быть неизменной на предприятии и должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования. Производственная компания выпускает и реализует три вида продукции.

Имеются следующие данные:

Виды продукцииОбъем производства, ед.Основные материалы, руб.Заработная плата основных рабочих, руб.I2 00080 00060 000II1 00030 00020 000III1 40035 00021 000учет управленческий финансовый ответственность

Общая сумма переменных общепроизводственных расходов равна 58 000 руб. Базой распределения являются затраты основных материалов.

Рассчитаем долю переменных общепроизводственных расходов, приходящуюся на каждый вид продукции:

для I 58 000 x 80 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 32 000 (руб.);

для II 58 000 x 30 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 12 000 (руб.);

для III 58 000 x 35 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) = 14 000 (руб.).

Определим нижний краткосрочный предел цен по видам продукции:

для I (80 000 + 60 000 + 32 000) / 2000 = 86 (руб.);

для II (30 000 + 20 000 + 12 000) / 1000 = 62 (руб.);

для III (35 000 + 21 000 + 14 000) / 1400 = 50 (руб.).

Компания рассматривает проект покупки нового оборудования стоимостью 520 000 руб., максимальная производственная мощность которого составляет 4500 изделий в год при сроке полезного использования, равного 5 годам. Прогнозируемая цена изделия равна 80 руб., а емкость рынка 3000 изделий в год. Переменные затраты на единицу продукции составляют 55 руб.

Постоянные расходы, связанные с использованием данного станка, выражаются через начисление амортизации в следующей сумме:

ФЗ = 520 000 x 20% = 104 000 (руб.).

Маржинальная прибыль на единицу выпускаемой продукции составит:

МПед = 80 55 = 25 (руб.).

Исходя из уравнения безубыточности:

ВР = ПЗед x Vпр + ФЗ + П.

Таким образом, объем продаж, необходимый для покрытия постоянных расходов, будет равен:пр = 104 000 / 25 = 4160 (изд.).

Следовательно, при емкости рынка, равной 3000 изделий в год, данный проект будет являться убыточным. Если же предприятие найдет дополнительных покупателей, то при полной загрузке оборудования оно получит прибыль:

П = 4500 x 80 (4500 x 55 + 104 000) = 8500 (руб.).

С учетом того, что максимальная загрузка производственных мощностей на практике, как правило, не достигается, а поиск новых рынков сбыта не всегда возможен и может быть связан с дополнительными затратами, данную сделку заключать не следует.

Торговое предприятие приобретает у поставщика товары, которые учитываются по учетным ценам (ценам поставщика без учета предоставляемых скидок). Поставщик предоставляет накопительную скидку. Предприятие приобрело три партии товаров, стоимость одной партии (без учета скидок) составляет 118 000 руб., в том числе НДС 18 000 руб. При приобретении второй аналогичной партии (18 000 руб.) поставщик предоставил скидку в размере 5% 5900 руб., в том числе НДС 900 руб., а при приобретении третьей такой же партии скидку в размере 10% от общей цены 11 800 руб., в том числе НДС 1800 руб. В соответствии с учетной политикой учет поступления товаров ведется с применением счетов 15 и 16.

.Дебет 15 Кредит 60 100 000 руб. (118 000 18 000) отражена задолженность за первую партию товара на основании расчетных документов поставщика;

.Дебет 19 Кредит 60 18 000 руб. учтен НДС по приобретенному товару;

.Дебет 41 Кредит 15 100 000 руб. оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

.Дебет 60 Кредит 51 118 000 руб. перечислена оплата поставщику товара;

.Дебет 68 Кредит 19 18 000 руб. принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику;

.Дебет 15 Кредит 60 95 000 руб. (118 000 18 000 5000) отражена задолженность поставщику за вторую партию товара;

.Дебет 19 Кредит 60 17 100 руб. (18 000 900) учтен НДС по приобретенному товару;

.Дебет 41 Кредит 15 100 000 руб. оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

.Дебет 15 Кредит 16 5000 руб. (100 000 95 000) отражена сумма скидки, предоставленной поставщиком по второй партии товара (без НДС);

.Дебет 60 Кредит 51 112 100 руб. перечислена оплата поставщику за вторую партию товара;

.Дебет 68 Кредит 19 17 100 руб. принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику;

.Дебет 15 Кредит 60 90 000 руб. (118 000 18 000 10 000) отражена задолженность за третью партию товара на основании расчетных документов поставщика;

.Дебет 19 Кредит 60 16 200 руб. (18 000 1800) учтен НДС по приобретенному товару;

.Дебет 41 Кредит 15 100 000 руб. оприходован поступивший товар от поставщика по учетной цене;

.Дебет 15 Кредит 16 10 000 руб. (100 000 90 000) отражена сумма скидки, предоставленной поставщиком по третьей партии товара (без НДС);

.Дебет 60 Кредит 51 106200 руб. перечислена оплата поставщику за вторую партию товара;

.Дебет 68 Кредит 19 16200 руб. принят к вычету НДС по приобретенному товару после оплаты поставщику.

4. Пути повышения системы управленческого учета в ЗАО «ОНХМ2»

Эффективная работа современного предприятия ЗАО «ОНХМ2» невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Для эффективного решения задач управленческого учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативносправочной информации. Ее основу составляют данные государственных стандартов на материальнотехнические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

Нормы и нормативы потребления материалов и их разнообразных запасов направлены на то, чтобы за определенный период времени сократить удельное потребление природных, сырьевых и материальных ресурсов в натуральном, стоимостном и количественностоимостном выражении, уменьшить запасы до оптимального уровня при обеспечении непрерывности хода производства. Нормой затрат (потребления) материалов являются планируемые показатели деятельности предприятий, включая расход на их упаковку, подготовку производства и т.п. Они разрабатываются самими предприятиями с учетом специфики их техникоэкономических условий, а работа с нормами и нормативами является частью управленческой деятельности по уменьшению расхода этих фондов.

Формирование норм и нормативных запасов должно гарантировать более высокую оборачиваемость оборотных средств, оптимизацию цикла поставки, транспортного и складского оборотов на основе рациональных (оптимальных) связей между поставщиками и потребителями, а также обеспечивать надежную базу долгосрочных прогнозов технического развития предприятия.

На предприятиях ЗАО «ОНХМ2» в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать работу с нормами и нормативами, а именно:

согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области качества материалов и их применяемости;

сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

сравнение норм и нормативов с документально подтвержденным фактическим расходом;

сравнение норм и нормативов с проектным уровнем;

действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов.

Руководство предприятий и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.

Кроме того, необходимо контролировать соблюдение наиболее важных параметров изделий (не реже одного раза в квартал) и составлять сортовые калькуляции (не реже одного раза в год) при оперативном внесении изменений норм в нормативные калькуляции.

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала.

Часто ставятся нереальные цели и сроки в ЗАО «ОНХМ2», а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным изза отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности представления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Таким образом, с одной стороны, система управленческого учета на предприятии ЗАО «ОНХМ2» является главным инструментом для планирования деятельности и осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другой стороны, наличие системы управленческого учета существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.

Заключение

Сегодня происходит активный процесс интеграции России в мировое сообщество. Проблемы, стоящие перед европейскими и американскими предприятиями становятся и нашими проблемами.

Прошли времена дефицита. Сейчас недостаточно производить определенное количество товара. Необходим товар надлежащего качества с конкурентоспособной ценой. В этом плане, некоторые отрасли российской экономики находятся как бы между молотом и наковальней. С одной стороны наши товары уступают качеству европейских аналогов, с другой себестоимость нашей продукции высока по сравнению с себестоимостью товаров из юговосточной Азии. Налицо конкуренция сразу по двум статьям. Выйти из этого положения можно лишь рациональным управлением себестоимостью и повышением качества выпускаемой продукции. Всё это лежит в плоскости управленческого учета.

Как никогда прежде сейчас необходимо интенсивное внедрение управленческого учета на всех предприятиях.

Борьба за качество и снижение затрат должна стать национальной программой.

В этой работе мы показали ряд методов управленческого учета, которые с успехом могут применяться на современных российских предприятиях. Эти методы как раз предназначены для управления себестоимостью. Теперь дело за широким применением этих методов в реальной экономике.

Хочется отметить, что управленческий учет в отличие от фискального, не навязывается предприятию извне, а есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе предприятия.

Список используемой литературы

1.Эллотт А. Управленческий учет в условиях современных производственных технологий // Финансовый менеджмент. 2006.

. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК «Велби»; Проспект, 2005.

. Волошин Д.А. Проблемы организации систем управленческого учета на производственных предприятиях // Экономический анализ. Теория и практика. 2007. № 23.

. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит, Юнити, 2005.

. Палий В.В. Управленческий учет (с элементами финансового учета): Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006.

. Попова Л.В. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: Учеб. пособие. М.: Дело и Сервис, 2006.

. Попова Л.В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: Учеб. пособие. М.: Дело и Сервис, 2006.

. Хонгрен Ч.Т. Управленческий учет. СПб.: Питер, 2009.

. Хоружий Л.И. Управленческий учет затрат // Аудиторские ведомости. 2010. № 4.

. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2е изд., доп. И пер. М.: ИКФ ОмегаЛ; Высш.шк., 2006.

.Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. М.: ИНФРАМ, 2007. (Высшее образование).

. Парасоцкая Н.Н., Петров Д.С., Финансовая академия при Правительстве РФ. Как составить бюджет. // «Бухгалтерский учет». 2010 г. №17

. Раметов А.Х., МГУ им. М.В. Ломоносова. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия. // «Бухгалтерский учет». 2009 г. №15

. Шарков Г.М., преподавательконсультант ММФБШ, Шилкин С.А., эксперт журнала «Главбух». Как управленческий учет меняет работу бухгалтерии. // «Главбух». 2007 г. июнь №12.

. Абрамова И. Правильное решение как строить систему управленческого учета // Бухгалтер и компьютер2006.

. Козлова Е.П., Бабченко Т.Н., Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в организацияхМ.: Финансы и статистика. 2007.

. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. 2006.