2299.Учебная работа .Тема:Пути совершенствования бюджетирования на предприятии

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (5 оценок, среднее: 4,80 из 5)
Загрузка...

Тема:Пути совершенствования бюджетирования на предприятии»,»

Курсовая работа

Пути совершенствования бюджетирования на предприятии

Дисциплина Бухгалтерский учет

Содержание

Введение

Глава 1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью

§1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

§2 Принципы и этапы бюджетирования

§3 Виды бюджетов и подходы к их составлению

Глава 2. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

§1 Общие положения планирования деятельности предприятия

§.2 Генеральный бюджет производственного и торгового предприятия

§3 Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс

Глава 3. Пути совершенствования бюджетирования на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Парадоксальный факт весь мир планирует деятельность своего бизнеса, а мы сознательно отказались от этого незаменимого звена процесса управление экономикой. Итак, имеем очередной перекос в экономическом развитии. Поэтому крайне необходимо учитывать все составляющие современных экономических отношений, те факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений. Без составления плана и анализа его выполнение об эффективном руководстве не может идти и речи. Поэтому обратимся к понятию бюджетирование, которое, с одной стороны, представляет собою процесс составления финансовых планов и смет, а с другой управленческую технологию, предназначенную для изготовления и повышения финансовой обоснованности принятых управленческих решений.

Теоретической базой послужили нормативнозаконодательные акты, такие как ГК РФ, НК РФ, федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 129Ф3,положения по бухгалтерскому учету, труды отечественных ученых, посвященные вопросам бюджетирования на предприятии, бухгалтерскому финансовому учету, также источники конкретно посвященные процессу ведения бухгалтерского управленческого учета на предприятии и другие.

Актуальность выбранной мной темы заключается в том, что внедрение процесса бюджетирования на предприятии имеет большой вклад в ее будущее экономическое благополучие, а само рассмотрение видов и функций бюджетов, применяемых для целей бухгалтерского учета, способствует правильному составлению бюджетов и их практическому применению для достижения целей предприятия. Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, добротности и качества используемых источников.

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто возникают у собственников и вынуждают уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Для других компаний желание ввести систему бюджетирование определяется твердой убежденностью в том, что надо повысить финансовую дисциплину на фирме. Бюджет принят значит, его надо выполнить: «шаг вправо, шаг влево недопустим». Чисто формально управлять в подобном формате достаточно просто.

Целью моей курсовой работы является подробное рассмотрение основных видов и функций бюджета в управленческом учете и также изучение процесса бюджетирования на предприятии.

Для рассмотрения темы курсовой работы я поставил перед собой следующие задачи, решение которых было необходимо:

Рассмотреть процесс Бюджетирования как элемент планирования и управления хозяйственной деятельностью. При решении этой задачи необходимо рассмотреть следующие аспекты:

Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

Принципы и этапы бюджетирования

Виды бюджетов и подходы к их составлению

Рассмотреть процесс внедрения бюджетирования как элемент для повышения эффективности финансового планирования на предприятии, который в данной работе будет включать:

Общие положения планирования деятельности предприятия

Генеральный бюджет производственного и торгового предприятия

Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс

Определить возможные пути совершенствования бюджетирования на предприятии.

Составленная мною структура содержания курсовой работы в полной мере позволит достигнуть поставленной цели путем рассмотрения определенных задач.

Глава 1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью

§1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

В российской практике существует множество определений бюджетирования, вот одно из них:

Бюджетирование процесс составления и принятия бюджетов последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Что касается соотношения бюджетирования и управленческого учета, здесь существуют разные точки зрения. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что, начиная работать с предприятиями, мы видим, что учет который ведется на предприятии не может служить основой для принятия решений. И, тем не менее, руководители говорят: «»А мы хотим систему бюджетирования»». Существует такая точка зрения, что, если на предприятии нет нормального учета, то какое может быть планирование, внедрение бюджетного управления? С другой стороны, известно такое наблюдение, что сам факт внедрения управленческой технологии под названием «»бюджетирование»» побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета, это вещи тесно связанные и друг друга подгоняющие.

Постепенная стабилизация политической и экономической ситуации в России, объективная необходимость эффективного использования потенциальных возможностей окружающей среды и ресурсов дает возможность многим современным российским руководителям всерьез задуматься о совершенствовании системы управления возглавляемых ими компаний. К одной из наиболее известных и эффективных технологий управления относится бюджетирование.

Своевременное и качественное бюджетное управление способствует как уменьшению нерационального использования средств любого субъекта хозяйствования, так и налаживанию контроля за величиной и направлениями их расходования. Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности компании. Правильно организованное бюджетное управление способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Однако, основываясь на формировании бюджетов, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей (рис. 1).

Рис. 1 Содержание бюджетирования

Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

Отличительными особенностями бюджетирования как технологии управления являются:

наличие множества параметров системы (бюджетных показателей), объединенных функциональными взаимосвязями;

совокупность внешних и внутренних воздействий, лежащих в основе разработки сводного бюджета компании и определяющих функциональные взаимосвязи бюджетных показателей;

наличие объекта и субъекта бюджетного управления;

наличие организационных, информационных и технических средств, используемых в процессе бюджетного управления;

целевая направленность бюджетного управления.

Проведение государством экономических реформ создает условия для повышения деловой активности предприятия. Однако реальность, в которой находятся субъекты хозяйствования, остаётся сложной. Предприятия, имея право принятия всех управленческих решений, в том числе и финансовых, решают проблемы оценки своей деятельности с точки зрения адекватности существующих обстоятельств и экономической эффективности. Разумеется, такая оценка является сложной задачей, поскольку зависит от многих объективных факторов, а именно: недостатка ресурсов для финансирования текущей и перспективной деятельности, отсутствия действенных методов формирования финансовоэкономической стратегии и в значительной мере от экономической системы предприятия, в границах которой осуществляются управленческие решения.

В таких условиях на первый план выдвигаются проблемы разработки и внедрение других технологий управления, регулирования и планирования на уровне субъектов хозяйствования. Как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятий при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансовоэкономической стратегии, действенным инструментом реализации которой может стать система бюджетирования предприятия важный инструмент планирования. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решить многие проблемы компаний, а именно их плохое финансовое состояние Поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым.

Бюджетирование это процесс планирования будущих операций фирмы и оформления его результатов в виде системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также чёткое установление и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов. Целью бюджетирования являются:

осуществление периодического планирования;

обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

создание основы для оценки и контроля выполнения;

мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

обеспечение выполнения требований законов и контрактов.

В основе данной системы лежит разработка и исполнение бюджетов разных уровней.

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются: «»сквозной»» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании.

Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб способы достижения конечных результатов могут быть отданы «»на откуп»» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода.

Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе планфактанализа исполнения бюджета закончившегося периода.

Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.

Таким образом, бюджетирование это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

§2 Принципы и этапы бюджетирования

Каждая компания разрабатывает собственную модель бюджетирования. Однако теория доказывает, а практика эффективного функционирования российских компаний свидетельствует, что система бюджетирования должна включать в себя следующие элементы:

состав и структуру бюджетов;

методы расчета бюджетных показателей;

процесс согласования и утверждения бюджетов;

процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений;

организационное обеспечение процесса бюджетирования.

При этом необходимо помнить, что успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности компаний, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов. Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить следующие принципы (рис. 2).

Рис. 2. Принципы бюджетирования

Рассмотрим отмеченные принципы подробнее

. Целевая направленность бюджетирования. Цели верхнего уровня управления компанией исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы менеджеров необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов. Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления компанией и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения.

. Учет отраслевых особенностей финансовохозяйственной деятельности. Кругооборот основного и оборотного капитала по отраслям экономики имеет свои особенности и различается количеством и продолжительностью стадий образования конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности компании, а, следовательно, способствовать укреплению ее финансового положения.

. Обеспечение соответствия принципам учетной политики. Каждый хозяйствующий субъект самостоятельно разрабатывает учетную политику с тем, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не соответствуют требованиям учетной политики, возникает противоречие данных бухгалтерского и бюджетного учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности компании. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете.

. Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. В отечественной бухгалтерской практике учет затрат на производство осуществляется в соответствии с номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних определяется характером производства, применяемой технологией, зависит от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг и влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании. Все эти факторы определяют видовой состав, структуру бюджетов хозяйствующего субъекта, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей.

. Учет основных направлений распределения и использования прибыли. Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

. Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса. Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение хозяйствующего субъекта на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Он одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета компании. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса.

Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

Первый этап рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

Второй этап оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта.

Четвертый этап разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На нем этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости.

Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

§3 Виды бюджетов и подходы к их составлению

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его посвоему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Бюджеты можно представить следующим образом (таблица1):

Классификация видов бюджетов предприятия

Таблица 1

Классификационный признакВид бюджетаПо сферам деятельности предприятияБюджет по операционной деятельностиБюджет инвестиционной деятельностиБюджет по финансовой деятельностиПо видам затратБюджет текущих затратБюджет капитальных затратПо широте номенклатурных затратФункциональный бюджетКомплексный бюджетПо методам разработкиФиксированный бюджетГибкий бюджетПо временному периодуМесячный, квартальный, годовойПо периоду составленияОперативный бюджетТекущий бюджетПерспективный бюджетПо непрерывности планированияСамостоятельный бюджетНепрерывный (скользящий) бюджетПо степени содержания информацииУкрупненный бюджетДетализированный бюджет

Все эти виды бюджетов представленные в таблице 1 необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Взаимосвязь бюджетов представлена на рис. 3.

Рис. 3 Типовая классификация бюджетов организации

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

Метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, заложенные в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

Метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

Метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

Метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях изза скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

Фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Вывод: Необходимо помнить, что успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности компаний, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов. Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить принципы положенные в основу составления бюджетов. В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует также множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Глава 2. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

§1 Общие положения планирования деятельности предприятия

Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «»представительным»» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства, хранения, сбыта произведенной продукции, расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует.

Применительно к процессу управления отраслевые особенности промышленного предприятия отражаются в том, что здесь появляется такой сложный сегмент бюджетного процесса, как производственный учет и планирование, охватывающий стадию преобразования (трансформации)»»входящих»» ресурсов в «»исходящие»» товарные потоки. Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла (цикла возобновления основного капитала). В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени обезличен (то есть основные средства, в своей массе, относятся к общим условиям поддержания бизнеса и достаточно стандартны для всех организаций отрасли), в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована.

Сводный (генеральный) бюджет промышленной компании состоит из операционного и финансового бюджетов (это бюджеты первого уровня).

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков), бюджета накладных производственных расходов, бюджета прямых расходов на материалы, на оплату труда, проекта отчёта о прибылях и убытках.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Составляющими финансового бюджета являются: бюджет капитальных вложений, бюджет движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Цель финансового бюджета планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

§2 Генеральный бюджет производственного и торгового предприятия

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается c определения плана продаж, то есть c формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса c учётом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т. п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по г. Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на предстоящий месяц учитывает количество точкасмен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом.

После того, как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, c учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета разработка плана прибылей и убытков.

Операционный бюджет состоит из:

Бюджет продаж

Бюджет запасов товаров на конец планируемого периода

Бюджет закупок товаров

Бюджет себестоимости проданных товаров

Бюджет затрат по маркетингу

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет операционных затрат

План прибыли и убытков

Финансовый бюджет:

Бюджет капитальных вложений

Бюджет движения денежных средств

Прогнозированный баланс.

Цель финансового бюджета заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и не финансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов. Как и в случае с торговой организацией, все частные бюджеты также взаимосвязаны.

Операционный бюджет производственного предприятия состоит из:

Бюджет запасов продукции на конец планируемого периода

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет продаж

Бюджет производства

Бюджет прямых трудовых затрат

Бюджет себестоимости произведенной продукции

Бюджет себестоимости продаж

Бюджет затрат на маркетинг

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет административных затрат

План прибыли и убытков

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Финансовый бюджет:

Бюджет капитальных вложений

Бюджет движения денежных средств

Прогнозируемый баланс

Финансовый бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании составление бюджета продаж. Он определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

деятельность конкурентов;

стабильность поставщиков и покупателей;

результативность рекламы;

сезонные и другие колебания спроса; политика ценообразования.

При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Исходя из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Таким образом при сравнении генерального бюджета производственного и торгового предприятия можно выявить, что финансовые бюджеты входящие в состав генерального бюджета, как у торгового, так и у производственного предприятия, имеют одинаковую структуру, а вот что касается операционных бюджетов, то у производственного предприятия он имеет более содержательную структуру и включает бюджет себестоимости произведенной продукции, бюджет административных затрат, бюджет общепроизводственных накладных расходов, которые не имеют места в операционном бюджете торгового предприятия. Общей особенность операционных бюджетов торгового и производственного предприятия является то, что конечной целью работы над ними является разработка плана прибылей и убытков.

§3 Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и прогнозируемый баланс

Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс являются неотъемлемыми составляющими финансового бюджета предприятия. В своей совокупности они оказывают прямое влияние на планирование на предприятии.

Порядок составления Бюджета прибылей и убытков:

. Определение состава и структуры всех текущих затрат и издержек.

. Разделение расходов на прямые и накладные, и их на категории с выделением условнопостоянных и условнопеременных затрат.

. Выполнение последовательных вычитаний из финансовых результатов за период расходных статей до получения показателя «Чистая Прибыль».

Бюджет прибылей и убытков, является наиболее распространенным в нашей практике и понятным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета состоит в том, чтобы показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановом периоде и всех видов затрат, которые планирует понести в этот же период предприятие, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей затрат. Иными словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции. Основное содержание бюджета прибылей и убытков показать руководителю компании эффективность ее хозяйственной деятельности в будущем (будут ли доходы превышать затраты). Проблема в данном случае состоит в том, что в этом документе не отображается движение реальных денежных средства. Будучи частью бюджетной системы предприятия, данный документ, в сущности, как деньги не имеет никакого отношения, в прогнозе доходов и затрат, показаны те затраты, которые понесет предприятие на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг.

По сути данный бюджет это прогнозирование компанией структуры себестоимости продукции, которая выпускается (точнее, ее стоимости по отпускным ценам), на будущий период с выделением переменных и условно постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. В отличие от обязательной национальной формы отчетности о финансовых результатах, в теории бюджетирования данная форма составляется также и для отдельных проектов, структурных подразделений.

Порядок составления Бюджета движения денежных средств:

. Определение наиболее важных показателей;

. Установление источников денежных средств;

. Детализация статей источников денежных средств;

. Планирование распределения денежных средств;

. Детализация статей использования денежных средств.

Бюджет движения денежных средств это, по сути, план движения расчетного счета и имеющихся средств в кассе предприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списание средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предвиденные, исходя из условий договоров или контрактов) получения предоплаты за продукцию, которая поставляется, задержки поступлений за продукцию, отгруженную раньше (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает.

Прогнозируемый баланс это прогноз соотношения всего, что имеет компания в данный момент (все имущество, обязательств потребителей и др.), то есть активов, и всего того, что предприятие должно другим, то есть пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Без расчетного баланса невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, компании т.п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов, также нельзя принимать управленческие решения, которые касаются распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности.

Составление прогнозного баланса предприятия производится на основании результатов этих двух основных финансовых бюджетов. В ходе составления прогнозного баланса можно более точно оценить деятельность организации в прогнозном периоде. Поскольку такой баланс является не чисто бухгалтерским документом, а относится к сфере планирования, то в составлении управленческого баланса желательно принимать участие не только бухгалтерам, но и экономистам, специалистам по финансам. Впрочем порядок составления баланса прогнозного практически не отличается от порядка составления бухгалтерского баланса периодического или годового. Прогнозный баланс состоит из двух частей, активов и пассивов, показатели которых должны быть равны. При составлении прогнозного баланса расшифровка статей активов и пассивов производится с одной стороны, на основе показателей всех рассчитанных бюджетов, а с другой на основе предполагаемых данных на начало бюджетного периода.

Ответы на вопросы «»Что было до начала бюджетного периода?»» и «»Что осталось после его окончания в бизнесе?»» можно получить только при наличии расчетного баланса.

Вывод: внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии имеет много особенностей. Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. Таким образом, мы видим, что процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансовохозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

Глава 3. Пути совершенствования бюджетирования на предприятии

Разработка стратегии и тактики производственнохозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления планированию.

Очень жаль, что бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных предприятий ещё не нашёл должной оценки и применения. Такая ситуация в сфере бюджетирования на уровне предприятий обусловлена тем, что, вопервых, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Плановые расчеты на предприятиях в большинстве случаев имеют мгновенный характер. Макроэкономическая нестабильность в государстве тоже не побуждает предприятия заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования на предприятии.

По моему мнению, внедрение бюджетирования сдерживается изза сложности в составлении бюджетов, отсутствием содержательной научно обоснованной методической базы, приемлемой для отечественных предприятий. Высшим руководящим органам, в компетенции которых является разработка и принятие такой базы, следует подумать об этом. Так, например, существовали же в плановой экономике отраслевые и межотраслевые «»Методические рекомендации по разработке техпромфинплана производственного объединения, предприятия»», в соответствии с которыми предприятия разрабатывали комплексный план по всем направлениям своей деятельности. Но для рыночных условий эти методические рекомендации неприемлемы, поэтому нужно разработать новую методическую базу.

Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансовоэкономические объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.

Организация бюджетного планирования сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременного выполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействия обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.

Система бюджетирования может представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией и необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии.

Система бюджетирования позволяет автоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса. Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства, трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Автоматический расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов и сторонних потребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

Производится расчет себестоимости производственного плана в целом и дифференцирование по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условнопостоянных затрат.

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджетирование и управленческий учет неразрывно связанные процессы корпоративного управления. Поэтому, когда ставится задача автоматизации этих процессов, естественной потребностью является интегрированная система, обеспечивающая их поддержку. В качестве такого решения обычно рассматриваются так называемые КИС корпоративные информационные системы, претендующие на обеспечение всего цикла корпоративного управления, включая планирование, учет, контроль, анализ. Вместе с тем, компании внедрившие такие системы, часто ищут программные продукты, которые могли бы в полной мере удовлетворить их потребности в поддержке бюджетного управления.

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными для выявления отклонений.

По оценкам специалистов, предприятия, которые не формируют годовых бюджетов, теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание подобных потерь, руководство фирмы должно всегда располагать достаточно достоверной информацией про текущие и будущие денежные потоки, постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Вывод: таким образом необходимо отметить пути совершенствования процесса бюджетирования. Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансовоэкономические объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование. Система бюджетирования может представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией и необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии.

Заключение

Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

Необходимо помнить, что успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности компаний, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов. Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить принципы положенные в основу составления бюджетов. В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует также множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии имеет много особенностей. Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. Таким образом, мы видим, что процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансовохозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

Таким образом необходимо отметить пути совершенствования процесса бюджетирования. Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансовоэкономические объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирования. Система бюджетирования может представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией и необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии.

Бюджет как инструмент финансового планирования в странах с рыночной экономикой является описанием целей компании, определителем конкретных финансовых и операционных заданий. В первоначальном своём виде он был разработан как статическая система взаимоотношений, в дальнейшем он становится регистром эталонных показателей, которые сравниваются с результатами текущей деятельности. Модель продаж, функционирования производства и многие другие превращают бюджет в комплексную систему, которая даёт возможность находить оптимальные относительно выбранных критериев, как текущие, так и перспективные решения во всех сферах деятельности предприятия. Таким образом, бюджетирование предусматривает подготовку главного бюджета, состоящего из интегрированных бюджетов, которые показывают разные стороны деятельности компании. Кроме этого, в зарубежной практике бюджетирования берутся во внимание такие факторы, как потребности покупателей, уровень конкуренции, корпоративная и трудовая стабильность, факторы политики и экономики и др.

Вопрос о том, нужно ли внедрять бюджетирование в хозяйственную практику предприятий, должно решаться однозначно необходимо, поскольку наличие даже самого простого бюджета дает возможность ориентироваться в разных аспектах финансового управления от налогового планирования до разработки резервной политике предприятия.

Очень жаль, что не все сейчас понимают важность бюджетирования, а, если и понимают, то на многих предприятиях просто нет квалифицированных специалистов по разработке бюджетов, или же не хватает денежных средств, так что фирма еле держится на плаву.

В курсовой работе я рассмотрел поставленные задачи, которые были мне необходимы для рассмотрения данной темы

Список используемой литературы

бюджетирование финансовое планирование

1). Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 129Ф3 от 21 ноября 1996 г. (в ред. Федеральных законов от 23.07.1998 г. № 123ФЗ, от 28.03.2002 г. № 32ФЗ, от 31.12.2002 № 187ФЗ, от 31.12.2002 № 191ФЗ, от 10.01.2003 № 8ФЗ, Таможенного кодекса РФ от 28.05.2003 № 61ФЗ, Федеральных законов от 30.06.2003 № 86ФЗ, от 03.11.2006 № 183ФЗ).

). 22 положения по бухгалтерскому учету: сборник документов. М.: «ОмегаЛ», 2010.

).Белобловский С.А. Составные элементы процесса бюджетирования. Экономика. Финансы. Право, 2007.

). Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская В.М. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Эксмо, 2009.

). Егорова Л.И. Бухгалтерский управленческий учет / Московская

финансовопромышленная академия. М.:, 2006г.

). Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: РИОР, 2009.

). Хоружий Л.И., Расторгуева Р.Н., Алборов Р.А., Постникова Л. В. Бухгалтерский учёт.М: КлосС, 2004.

). Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 2000.

). Бурцев В.В., Финансовый менеджмент. М.:,Эксмо 2008.

). Левашов А.Н. «Управленческий учет и финансы» М.:,РИОР2009.

Приложение

Практическое задание к курсовой работе №3

В торговой фирме «Курс» разработан план на следующий месяц. Основные показатели плана приведены в табл.1.

Таблица 1 Основные плановые показатели

№Наименованиепоказатели1Выручка от реализации, руб.400002Затраты на приобретение товаров, руб.25000 3Комиссионные продавцам (5 %)2000 4Возобновляемые постоянные затраты, руб80005Амортизация, руб800 6Затраты на выплату процентов, руб400

. Составьте бюджет по прибыли на плановый период.

. Рассчитайте:

коэффициент покрытия;

бесприбыльный оборот;

запас финансовой прочности (надежности).

Менеджер фирмы предполагает нанять еще одного продавца. Предполагается, что это ведет к увеличению постоянных издержек на 250 руб. Кроме того, новому продавцу должны выплачиваться комиссионные в размере 5 % от стоимости проданных им товаров. На сколько должен вырасти объем реализации товаров, чтобы фирма могла считать оправданным прием на работу нового продавца (создание нового рабочего места)?

Далее заполнялась форма Счет Прибылей и убытков

Счет Прибылей и убытков

№Наименование показателяЗначение, руб.1Чистая выручка(без налога на прибыль)400002Переменные издержки производства270003Сумма покрытия (12)130004Постоянные издержки80005Валовая прибыль (34)50006Амортизационные отчисления всего (7+8), в том числе:8007недвижимость8оборудование8009Прибыль/убытки до уплаты процента (56)420010Плата за кредит40011Прибыль до уплаты налогов (910)380012НДС76213Чистая прибыль/убыток (1112)3038

переменные издержки определялись по формуле:

переменные издержки = Издержки на приобретение товаров + Комиссионные продавцам (5 %) = 25 000 + 2000 = 27 000 (руб.);

сумма покрытия рассчитывалась по формуле:

сумма покрытия = выручка переменные издержки = 40000 27 000 = 13 000 (руб.);

Рассчитаем коэффициент покрытия по формуле:

коэффициент покрытия = × 100 = × 100 = 32,5%.

Определим бесприбыльный оборот (точку безубыточности) по формуле:

бесприбыльный оборот (точка безубыточности) = × 100 = × 100 = 24 615,385(руб.).

Рассчитаем запас финансовой прочности (надежности) по формуле:

запас финансовой прочности (надежности) = × 100 = 38,461538(%).

Определим на сколько должен вырасти объем реализации товаров, чтобы фирма могла считать оправданным прием на работу нового продавца. В этом случае, руководство фирмы будет стремится сохранить запас финансовой прочности (надежности) на том же уровне, т.е. новая выручка при росте переменных и постоянных издержек должна обеспечить запас прочности равный 38,46 (%).

Расчет:

Если за X взять искомую выручку от реализации тогда:

коэффициент покрытия = × 100 =(X250000,05X) ×100/X,

бесприбыльный оборот (точка безубыточности) = × 100 ==8250×Х×100/(X250000,05X) ×100=8250×Х/(X250000,05X)

запас финансовой прочности (надежности) = ×100 =(X8250/(X250000,05X) ×100) ×100/X=38,46

×X/(X250000,05X)=0,3846X

,3846=8250/0,95Х 25000

,6154×0,95Х25000×0,6154=8250

Х=8250+25000×0,6154/0,95×0,6154=40 427,28

НаименованиеЗначениеВыручка от реализации, руб.40 427,28Издержки на приобретение товаров, руб.25000 Комиссионные продавцам (5 %)2021,36Возобновляемые постоянные издержки, руб.8250 Амортизация, руб.800 Издержки на выплату процентов, руб.400 Переменные затраты 27021,36Сумма покрытия13405,92коэффициент покрытия33,16бесприбыльный оборот (точка безубыточности)24879,37запас финансовой прочности (надежности)38,45

Ответ: коэффициент покрытия = 32,5%.

бесприбыльный оборот =24 615,385(руб.).

запас финансовой прочности (надежности) =38,461538(%).

объем реализации товаров должен вырасти, на 427,28 рублей чтобы фирма могла считать оправданным прием на работу нового продавца (создание нового рабочего места)